Стратегія

Стратегія – це ключ, націлений на розробку і передачу постійних і відмінних пропозицій цінності на цільовий ринок. Брюс Хендерсон (Bruce Henderson), засновник Бостонської Консалтингової Групи, попереджав: "Поки бізнес не має унікальної переваги над конкурентами, у нього немає причин існувати".

Якщо ви маєте ту ж саму стратегію, що і ваші конкуренти, ви не маєте стратегії. Якщо стратегія відрізняється, але легко копіюється, це слабка стратегія. Якщо стратегія унікально відрізняється і важко копіюється, у вас сильна і стійка стратегія.

Майкл Портер із Гарварду провів чітку різницю між ефективною роботою і стратегічним позиціонуванням. Занадто часто компанії думають, що прагнення домогтися високої ефективності роботи – це вже стратегія. Вони ретельно розробляють критерії визначення "виконавців найвищого класу", намагаючись обігнати своїх конкурентів. Але якщо вони біжать по тій же доріжці, що і конкуренти, ті їх можуть нагнати. Насправді їм потрібно бігти по іншій доріжці. Про компанії, які націлюються на певні групи споживачів і певну групу потреб та видають цілий букет переваг можна сказати, що вони мають стратегію.

Декілька компаній можуть згадуватися в списках тих, хто має відмінну стратегію.

Southwest Airlines, найбільш рентабельна американська авіакомпанія, працює інакше, ніж інші авіакомпанії: вона орієнтується на чутливих до цін пасажирів, які літають на невеликі відстані; її літаки літають від пункту до пункту, а не через "центр Всесвіту"; вона використовує тільки літаки Boeing 737, оскільки це зменшує витрати на навчання команди пілотів, а габарити літака цілком влаштовують; вона продає квитки тільки в економ-клас, вона не забезпечує харчуванням; вона не перевозить багаж за допомогою інших авіакомпаній і т.д. Загальний результат: якщо літаки конкурентів можуть злетіти після приземлення тільки через годину, літаки компанії Southwest через 20 хвилин уже в повітрі, приносячи нові доходи.

IKEA, найбільший роздрібний торговець меблями, шукає дешеву нерухомість у великих містах, будує гігантські магазини з ресторанами і центром розваг, продає за низькими цінами високоякісні меблі, які покупці везуть додому в своїх машинах, там самі збирають, пропонують привілеї членства з умовою ще більшого зниження цін – їх роботу скопіювати не так-то просто.

Harley Davidson не просто продає мотоцикли, а надає можливість приєднатися до певної спільноти, члени якої разом подорожують, влаштовують гонки і розділяють стиль життя, атрибутами якого є Harley Davidson: шкіряні куртки, годинники, ручки і ресторани.

Компанії мають унікальну стратегію, коли вони 1) чітко визначають свій цільовий ринок і його потреби, 2) розробляють відмінні і привабливі пропозиції для цього ринку і 3) розміщують відмінну мережу постачальників для постачання цих пропозицій цінності на цільовий ринок. Нірмаліа Кумар називає це 3V: мета цінності, пропозиція цінності і мережа цінності (value target, value proposition, value network). Такі компанії нелегко скопіювати, тому що процес їх діяльності унікальний.

Компанії, які вступили на унікальний шлях заняття бізнесом, мають менші витрати, вищі ціни або і те, й інше. У той час як конкуренти стають все більше і більше схожими один на одного і змушені змагатися в цінах, стратегічно позиціоновані компанії відмовляються від кривавих баталій, маршируючи під удари іншого барабанщика.

Такий погляд на стратегію не допускає, щоб компанії хотіли створити свою стратегію, тільки заглянувши в Інтернет, запозичили щось у інших фірм, перебудувалися чи навчилися керувати відносинами зі споживачами. Все це можна легко скопіювати. Це не визначається як діяльність, яка дотримується стійкої стратегії.

Одне з кращих правил для розробки стратегії: постаратися визначити, що люблять споживачі цільового ринку і робити якомога більше цього, а також визначити, що вони не люблять і робити як можна менше цього. Значить, потрібно проводити час на ринку і бачити, що там відбувається. Як стверджували Ел Райс і Джек Траут: "Стратегія з'являється з болота ринку, а не в антисептичному оточенні вежі зі слонової кістки".

Ваша стратегія повинна бути унікальним синтезом суперкомп'ютерних особливостей, дизайну, якості, обслуговування і витрат. Маючи таку виграшну позицію на ринку, ви досягнете успіху в розробці завидної стратегії. А конкурентам залишиться тільки мстити вам, втрачаючи при цьому масу грошей і часу.

Що таке погана стратегія? Ми дізнаємося це, коли побачимо її.

Стратегія вчорашнього дня. Компанії Sears і GM, наприклад, мали тенденцію відповідати запитам ринку вчорашнього дня. "Ви не зможете мати краще завтра, якщо весь час думаєте про вчорашній день" (Чарлз Ф. Кеттерінг (Charles F. Kettering), американський винахідник). Занадто часто в компаніях стратегії "костеніють". Ді Хок (Dee Hock), колишній керівник Visa, сказав: "Проблема завжди не в тому, щоб в голову прийшли нові творчі думки, а в тому, як витіснити звідти старі".

Протекціонізм. Американські сталепрокатні компанії не мають стратегії, тому що вони витрачають багато часу, займаючись протекціонізмом. Протекціонізм – вірний шлях потерпіти невдачу в бізнесі.

Маркетингові війни. Цінові війни та взаємне руйнування вказують швидше на відсутність стратегії, ніж на її наявність.

Зверхфокусування на проблемах. Пітер Друкер застерігає від "годування проблем, у той час як голодують можливості".

Відсутність чітких цілей. Компанії часто зазнають невдачі в трактуванні або встановленні пріоритетів своїх завдань. "Якщо ви не знаєте, куди йдете, дійсно, важко туди потрапити" (Вірі Маллінс (Viri Mullins), президент компанії Armstrong's Lock & Suppy). Компаніям слід робити те, що стратегічно правильно, а не те, що дає негайну вигоду.

Надії на придбання. Компанії, які розробляють свої плани розвитку на основі придбань, а не на основі інновацій, підозрілі. Половина придбань компанії завтра залишаться за бортом.

Стратегія на половину шляху. Що трапиться з тими, хто має стратегію на половину шляху? Вони зійдуть з дистанції.

Віра в те, що якщо не зламано, то не треба і ремонтувати. Це одне з найгірших правил менеджменту. "В економіці завтрашнього дня, якщо це не зламано, ви можете поламати це самі, тому що все одно це незабаром відбудеться" (Вайн Келловей (Wayne Calloway), президент компанії PepsiCo).

Сумно, що більшість компаній багаті практикою і бідні стратегією. Сун-цзи ще в четвертому столітті до н. е.. говорив: "Всі бачать, за допомогою якої тактики я перемагаю, але ніхто не бачить переможної стратегії".