Стратегії розвитку

Мало забезпечити прибуток. Крім іншого, компанії повинні розвиватися. На ділі, якщо ви не будете розвиватися, не зможете забезпечити і прибуток. Якщо будете працювати з одними і тими ж споживачами, товарами і ринками, ви напевно потерпите крах.

Інвестори хочуть бачити компанію в числі перших; робітники хочуть зробити хорошу кар'єру; дистриб'ютори хочуть співпрацювати з компанією, яка розвивається. Зростання дає сили. Хтось сказав: "нерухому ціль легко вразити".

Компанії нерідко виправдовують відсутність подібного розвитку зрілістю ринку. Насправді їм просто бракує уяви. Ларрі Боссіді, виконавчий директор Honeywell, якось зауважив: "Зрілий ринок – поняття суто умовне. Ми можемо говорити лише про зрілих керівників, діяльність яких нерозривно пов'язана із розвитком організації... Розвиток цей визначається певним набором ідей". Якщо автомобільний ринок досяг своєї зрілості, то чим можна пояснити різке зростання продажів міні-фургонів "Chrysler"? Якщо сталеливарна індустрія є зрілою, то чим ми пояснимо феномен Nucor? Якщо ми погодимося з думкою Sears про те, що зростання у сфері роздрібної торгівлі припинилося, то чим ми можемо пояснити успіх Wal-Mart або Ноme Depot?

Існує ряд засобів для стимулювання розвитку компанії: зменшення різниці між собівартістю і ціною, активне підвищення цін, вихід на зовнішні ринки, поглинання інших компаній і нова продукція. Жоден із цих засобів не є універсальним. Ефект від зниження цін може бути зведений нанівець. Підвищити ціни в час економічного застою зазвичай неможливо. Більшість міжнародних ринків сьогодні відрізняються високим рівнем конкуренції. Поглинання інших компаній є дуже дорогою і не завжди прибутковою справою. Нові товари рідко мають успіх.

Чого ніяк не можуть зрозуміти компанії, то це того, що їхні ринки рідко є чимось однорідним. Будь-які ринки складаються з окремих сегментів і ніш. Компанія American Express, усвідомивши цю обставину, ввела в обіг "корпоративну", "золоту" і "платинову" картки. Для забезпечення свого зростання компанія може обрати один із чотирьох варіантів дій на сегментному рівні:

1. Зайняти сусідні сегменти. Компанія Nike спочатку стала провідним виробником кросівок для професійних бігунів. Потім вона стала виробляти спортивне взуття для гри в баскетбол, теніс і футбол. Через деякий час вона приступила і до виробництва взуття для занять аеробікою.

2. Провести більш чітку сегментацію. Nike знайшла, що вона може розділити ринок взуття для гри в баскетбол на декілька сегментів: кросівки для особливо активних гравців, гравців, які часто стрибають і т.д.

3. Займання нових сегментів (категорій). Nike приступила до продажу одягу для занять різними видами спорту.

4. Ресегментація всього ринку. Конкурент Nike, компанія Reebok сегментувала ринок, приступивши до випуску стильного взуття для ринку дозвілля. Це взуття призначалося вже зовсім не для спортсменів.

Інший можливий підхід полягає в перевизначенні ринку, на якому працює компанія. Джек Уелч з GE сказав своїм співробітникам наступне: "Ви повинні перевизначити свій ринок і вийти на той, де ваша нинішня частка становить менше 10%". Компанія не повинна бути зосереджена на тому ринку, де її частка складає близько 50%; їй слід прагнути до розширення свого ринку, нехай на ньому її частка не складає і 10%. Наприклад:

Ø Компанія Nike визначає себе учасником спортивного ринку, а не ринку взуття та одягу. Вона займається продажем спортивного обладнання і навіть виступає у ролі менеджера тих чи інших атлетів.

Ø Покійний Роберто Гізуета говорив працівникам компанії Coca-Cola, на частку якої припадало в ту пору 35% ринку прохолодних напоїв, що її частка в загальному ринку напоїв становить всього 3% і тому її належить збільшити.

Ø Armstrong World Industries, Inc., яка займалася спочатку покриттями підлоги, згодом стала займатися виробництвом стельових плит та інших оздоблювальних матеріалів.

Ø Керівництво Citicorp до певного моменту вважало, що компанія володіє достатньою часткою банківського ринку, однак незабаром воно усвідомило, що її частка в загальному фінансовому ринку, однією зі складових частин якого є банківський ринок, надто мала.

Ø AT & Т, яка вважалася телефонною компанією, стала займатися також передачею звукових, візуальних, текстових повідомлень і даних по телефонних лініях, кабелях, стільниковому зв'язку та Інтернету.

Ø Taco Bell перепрофілювалася з ресторанів "фаст-фуд" на систему "загального харчування", в яку входили кіоски, магазини, аеропорти та університети.

Керівництво має вишукувати можливості для розвитку компанії, виходячи з наступної схеми.

Ø Продавайте якомога більше своїх товарів споживачам. Стимулюйте споживача здійснювати масштабніші або частіші закупівлі.

Ø Здійснюйте збут додаткових товарів. Ідентифікуйте інші товари, яких можуть потребувати ваші споживачі.

Ø Продавайте якомога більше своїх товарів новим споживачам. Уявіть свої товари в нових територіальних зонах або в нових ринкових сегментах.

Ø Продавайте нові товари новим споживачам. Побудуйте новий бізнес, який буде орієнтований на нові ринки.

Розвиток компанії передбачає розвиток ментальності в її персоналу і партнерів. Особливу увагу приділяйте потребам, які не знаходять повного задоволення. Замість того, щоб виходити з існуючої продукції і сфери діяльності компанії (перехід від внутрішнього до зовнішнього), слід орієнтуватися на існуючі потреби нових груп споживачів (перехід від зовнішнього до внутрішнього). Звертайте особливу увагу на потреби кінцевих та існуючих споживачів. Визначте, який із цих напрямків принесе вам великий прибуток.

Адріан Слівотскі і Річард Уайз (Adrian Slywotzky & Richard Wise) припустили, що компанії можуть володіти "прихованими активами", які можна використовувати для задоволення потреб "більш високого порядку" на ринках, де працюють дані компанії. "Більшість управлінців роками навчаються розвитку компаній за рахунок своєї продукції, підприємств, потужностей і оборотного капіталу. Вони витрачали б куди менше часу, якщо б обмірковували при цьому системні, мережеві та інформаційні аспекти (приховані активи) і оцінювали їхню роль у створенні вартості для споживачів і в залученні інвесторів ".