Співробітники

Ваш бізнес – це ваші співробітники! Вони можуть виконати ваші маркетингові плани або зірвати їх виконання. Хел Розенблат (Hal Rosenbluth), власник великого агентства подорожей, вразив діловий світ назвою своєї книги "The Customer Comes Second" ("Споживач приходить другим"). Якщо це так, то хто ж приходить першим? "Співробітники", – відповідає Хел. Його позиція особливо близька підприємствам, які пропонують споживачам ті чи інші послуги. Сфера обслуговування припускає інтенсивні контакти з клієнтами. Якщо готельний службовець буде похмурий, офіціантка нудна, а бухгалтер забудькуватий, клієнти підуть від вас до конкурентів. Такі компанії, як Rosenbluth Travel, Marriott і British Airways виходять у своїй роботі з наступної формули: перш за все, навчіть своїх працівників правилам ввічливості, такту й уваги, це сподобається клієнтам, які вже не підуть від вас, що забезпечить зростання ваших доходів.

Аніта Роддік, засновниця The Body Shop, погоджується: "Наші люди (співробітники) уявляються мені в перших рядах споживачів". Ставлячись до своїх працівників як до споживачів, вона намагається усвідомити і задовольнити їх потреби. Уолт Дісней дотримується тієї ж думки: "Якщо у тебе не буде хороших відносин зі співробітниками, у тебе не буде і хороших відносин зі споживачами". При взаємодії з вами співробітники будуть відчувати приблизно ті ж відчуття, що і споживачі.

Деякі компанії долають величезні відстані для того, щоб набрати потрібних працівників. Немає більшого дефіциту, ніж дефіцит талантів. Люди, яких ви запросите на роботу сьогодні, визначать ваш завтрашній день. Southwest Airlines, яка використовує вкрай жорстку систему відбору і враховує не тільки здібності претендентів, але також їх індивідуальні особливості, відбирає всього близько 4% від загальної кількості бажаючих, що становить щорічно 90 000 чол. Люди, які приходять на роботу в компанію, розуміють, що вони отримують не просто роботу, а й можливість гарної кар'єри.

Чим гірше компанія буде оплачувати працю своїх співробітників, тим менше вона отримає натомість. Якщо ви будете годувати їх арахісом, вони перетворяться на мавп. Замінити тих, які пішли, завжди непросто. Знайти талановитих і активних працівників, зуміти втримати їх у себе – це одне із найголовніших завдань, вирішення якого забезпечить успіх бізнесу.

Далекоглядні компанії ніколи не економлять на оплаті праці своїх працівників. Вони залучають до співпраці найкращих фахівців, які мають отримувати відповідну рівню їх компетенції зарплату. Тим самим вони вирішують проблеми плинності кадрів і економлять на наймі і навчанні робітників.

Рівень оплати – це всього лише один із аспектів управління кадрами. Компанії представляють собою не тільки економічні механізми, але й людські спільноти. Працівники повинні відчувати, що вони працюють в солідній організації і роблять в її роботу істотний внесок. Гері Хеймел каже: "Ви повинні створити не бізнес, а умови для нього".

Компанії необхідно підготувати пропозицію, яка була б привабливою не лише для споживачів, але й для працівників. Сенс внутрішнього маркетингу полягає у розгляді співробітників як особливої споживчої групи. У серйозних організаціях велику увагу приділяють навіть нижчим категоріям працівників. Розглянемо наступні приклади.

Ø Білл Поллард (Bill Pollard), представник ServiceMaster, який вийшов у відставку, висловлював своє кредо таким чином: "Ми повинні поважати і цінувати всіх і кожного". На раді правління хтось випадково пролив каву на килим, після чого туди відразу ж був викликаний прибиральник. Білл не дозволив йому чистити килим, а зайнявся цим сам, взявши в нього балон із плямовивідником. Він не хотів, щоб прибиральник принизив себе, займаючись своєю роботою перед членами правління. "Люди звикли відповідати на повагу повагою" – Сара Лоуренс-Лайтфут (Sara Lawrence-Lightfoot, Harvard Graduate School of Education).

Ø Одного разу віце-президент компанії звернувся до Херба Келлехера (Herb Kelleher), тодішнього виконавчого директора Southwest Airlines, з такими словами: "Мені куди складніше спілкуватися з вами, ніж з нашим білетером". "У цьому немає нічого дивного, – відповів Херб Келлехер. – Він для вас значно важливіший". Херб Келлехер перейменував відділ кадрів у народний відділ, а відділ маркетингу – в споживчий відділ.

Співробітники компанії можуть стати основою її конкурентоспроможності. Джон Томпсон (John Thompson) з Heidrick & Struggles рекомендує: "Чим кращі співробітники, тим менше їх потрібно і тим оперативніше вони працюють зі споживачем". Джефф Безо із Amazon каже: "Ми шукаємо таких людей, яким властиво проявляти турботу про споживача".

Компаніям слід було б прищепити працівникам свої "брендові" цінності. Intel особливо цінує "ризик", Disney – "творчу обдарованість", ЗМ – "новаторський дух". Деякі компанії навіть винагороджують своїх співробітників за вірність цінностям компанії. Так, у General Electric цим визначається до 50% преміальних виплат. В Cisco близько 20% преміальних виплачується працівникам, які зробили особливий внесок у задоволення потреб споживача. Компанії повинні піти ще далі, відзначаючи роботу найбільш активних співробітників різного роду публікаціями, вшануваннями, грошовими винагородами тощо. Джон Коттер і Джим Хескетт (John Kotter & Jim Heskett) у своїй роботі "Corporate Culture and Performance" ("Корпоративна культура та її втілення в життя") переконливо доводять, що компанії з розвинутою культурою, заснованою на загальних цінностях, перевершують за всіма показниками компанії, які не володіють такою культурою.

Співробітників компанії слід переконати в тому, що вони працюють зовсім не на неї. Вони працюють на споживача. Джек Уелч з GE раз по раз говорить своїм працівникам: "Хто може дати вам якісь гарантії щодо вашої роботи? Тільки споживач". Сем Уолтон з Wal-Mart говорить приблизно те саме: "Якщо хтось і може нас звільнити, то це наші споживачі". Ларрі Боссіді (Larry Bossidy), голова Honeywell International, Inc., звертається з подібним закликом: "Не менеджери вирішують, скільки людей включати в платіжну відомість. Все залежить тільки від споживачів". Деякі компанії поміщають в конверт з платнею записку такого змісту: "Цей чек виписаний споживачами".

Сем Уолтон з Wal-Mart вимагає, щоб його працівники давали таку присягу: "Урочисто обіцяю при зустрічі з клієнтом, якого буде відмежовувати від мене відстань, яка не перевищує десяти футів, посміхнутися, заглянути йому в очі і привітати його, і хай допоможе мені дядько Сем". Lands End інструктує своїх співробітників так: "Ви повинні дбати не про процвітання компанії, а про благо споживача".

СПОЖИВАЧІ

Сьогодні ми живемо у світі споживчої економіки, яким править споживач. Ця ситуація є наслідком перевиробництва продукції. Якщо сьогодні чогось і не вистачає, так це споживачів, але ніяк не товарів.
Компанії повинні перемістити акцент із виробництва товарів на оволодіння споживачем. Компанії повинні зрозуміти, що у них з'явився новий бос, який зветься споживачем. Якщо ваші працівники не думають про нього, значить, вони взагалі не вміють думати. Якщо вони не зайняті безпосереднім обслуговуванням споживача, значить, вони витрачають час дарма. Якщо ви самі не подбаєте про своїх клієнтів, про них подбає хтось інший.

Компанії повинні розглядати споживача в якості одного з фінансових активів, яким, як і будь-яким іншим активом, слід керувати і який необхідно примножувати. Том Пітерс вважає споживачів "визначальним активом". Вони є головним активом компанії, нехай його цінність і не фігурує в її бухгалтерських книгах.

Усвідомлення цінності цього активу повинно привести до повної перебудови використовуваної маркетингової системи в бік збільшення частки споживачів і цінності споживача за допомогою портфеля товарів/послуг компанії і стратегії брендингу, яка використовується нею.

Близько тридцяти років тому Пітер Друкер звернув увагу на взаємозв'язок успіхів фірми з її орієнтацією на споживача. Він сказав, що мета компанії полягає "у створенні споживача. Отже, бізнес володіє двома і тільки двома головними функціями: маркетинговою та інноваційною. Маркетинг та інновації дають конкретні результати, все інше – лише витрати".

L. L. Bean, фірма, яка займається прийомом замовлень і доставкою товарів поштою, сповідує кредо, явно орієнтоване на клієнта: "Споживач у нас – найбажаніший гість. Не він залежить від нас, а ми від нього. Ми жодним чином не вважаємо його сторонньою людиною, оскільки він бере участь в нашому бізнесі. Не ми, а він спускається до нас, дозволяючи нам обслуговувати його".

Товари приходять і йдуть. Головне завдання компанії – утримати споживачів при їх зміні; їй потрібно виходити не стільки з життєвого циклу товару, скільки з життєвого циклу ринку і життєвого циклу споживача. Один із робітників компанії Ford висловив цю думку так: "Якщо споживач не буде керувати нами, він не буде керувати і нашими автомобілями".

На жаль, компанії витрачають свої сили, головним чином, на те, щоб залучати нових, а не утримувати при собі існуючих споживачів. Вони витрачають близько 70% маркетингового бюджету на їх залучення, хоча існуючі клієнти зазвичай забезпечують їм до 90% доходу. Багато компаній протягом декількох років втрачають на цьому всі свої кошти.

Думаючи, головним чином, про залучення нових і особливо не піклуючись про збереження існуючих споживачів, компанія втрачає в рік від 10 до 30% від загальної кількості своїх клієнтів. Вона змушена вкладати в цю програму все нові і нові засоби, які будуть витрачатися в тому числі і на залучення своїх колишніх споживачів.

Методи, які використовуються для залучення нових споживачів, до яких можна віднести, наприклад, систему матеріального заохочення торгових агентів, яка використовується в організації, нерідко входять у протиріччя із завданням збереження існуючої клієнтури. Виникає таке враження, що існуючі споживачі не потребують особливої уваги з боку компанії.

Як же ми повинні ставитися до споживачів? Перш за все, тут слід згадати "золоте правило" маркетингу: торгуйте з іншими так, як ви б хотіли, щоб вони торгували з вами. По-друге, ви повинні пам'ятати про те, що ваш успіх залежить від здатності зробити свій внесок в успіх клієнта. Ви повинні піклуватися про споживача: знати його потреби і виправдовувати його очікування. Джек Уелч, колишній виконавчий директор GE, висловився з цього приводу так: "Чим більше ви будете давати споживачеві за менші гроші, тим стабільнішими будуть ваші відносини". Ваші відносини повинні бути обумовлені усвідомленням взаємної вигоди.

Мало задовольнити споживача. Сьогодні подібна задоволеність вже не здається чимось вичерпним. Компанії раз у раз втрачають частину своїх клієнтів, яких ще вчора цілком задовольняла їхня продукція. Клієнт іде до того, хто може повніше задовольнити його потреби. Це повніше задоволення потреб має стати однією із головних цілей компанії.

Деякі компанії зуміли виховати справжніх "фанів". Прекрасним прикладом цього є компанія Harley Davidson. Один з її найпалкіших прихильників заявив, що він скоріше кине курити, ніж змінить свій "харлей" на щось інше.

Мільярдер Том Монахан (Tom Monaghun), який заснував Domino's Pizza, хоче, щоб у його компанії з'явилися такі ж гарячі шанувальники. "$ 10 000 – ось про що мріє кожен з моїх нових відвідувачів".

Але як же дізнатися, чи змогли ви по-справжньому задовольняти свого споживача? Про це вам скаже, швидше, не звіт про доходи за минулий рік, а ваше місце в його думках і серці. Наскільки компаніям вдасться заволодіти мріями і почуттями своїх клієнтів, настільки їм вдасться збільшити свою питому вагу в обороті ринку і свою прибутковість.

Один із німецьких банків відкрив багато філій, що працюють по всій країні. Кожна філія має дуже скромні розміри. Керівники філій керуються однією метою: допомогти своїм клієнтам заробити побільше грошей. Керівник філії не тільки приймає від них депозити і видає позики. Він навчає їх економії, розумному вкладенню і зиченню коштів, а також мистецтву покупця. У кожній філії є журнали, присвячені цим питанням, крім того, керівництво проводить з клієнтами банку безкоштовні семінари, які мають таку ж тематику.

Маркетингове мислення почало змінюватися: забезпечення максимальної прибутковості системи відносин зі споживачами прийшло на зміну забезпеченню максимальної прибутковості кожної угоди. Майбутнє ринку за маркетингом по базах даних, при якому ми володіємо достатньою інформацією про кожного споживача, що дозволяє нам правильно формулювати індивідуальні пропозиції. Замість того, щоб бачити споживача у кожній індивідуальності, ми бачимо індивідуальність кожного споживача.

Поза всякими сумнівами, ми повинні належним чином обслуговувати всіх клієнтів, проте це зовсім не означає, що вони повинні обслуговуватися однаково. Всі споживачі важливі, але серед них існують і особливо важливі. Клієнтів можна розділити на три категорії: ті, хто нам подобається, ті, кого ми терпимо, і ті, хто викликає в нас відразу. Однак більш розумною буде їх класифікація за фінансовими категоріями: платинова, золота, срібна, залізна і свинцева. Найкращим споживачам повинен надаватися режим найбільшого сприяння, що, з одного боку, буде сприяти їх утриманню, а з іншого – стимулювати інших до переходу в ту ж категорію.

Один із банків має клуб, в який входять тільки головні його вкладники. Щоквартально там проводяться частково соціальні, частково освітні зустрічі. Члени клубу мають можливість зустрітися з фінансовими гуру, акторами і знаменитостями. Думка про зміну банку є для них, щонайменше, безглуздою.

Компанія повинна класифікувати своїх клієнтів інакше. Першу групу складають найбільш прибуткові клієнти, які вимагають до себе максимальної уваги. Друга група складається з найбільш перспективних клієнтів, увага і робота з якими повинні носити довгостроковий характер. Третя група – найбільш вразливі клієнти, з якими потрібно бути особливо уважними.

Втім, утримати всіх клієнтів не вдається ніколи. Існує і четверта їхня категорія, яка називається найненадійнішими клієнтами. Робота з ними або не приносить прибутку, або прибуток цей занадто малий, для того щоб компенсувати шкоду, обумовлену їхньою присутністю. Деяким з них слід дати "від воріт поворот". Перш ніж зробити це, дайте їм останній шанс на виправлення. Підніміть їм рівень оплати або знизьте відповідний рівень обслуговування. Якщо вони не підуть від вас, то почнуть приносити вам прибуток. Якщо ж вони перейдуть до ваших конкурентів, то почнуть смоктати кров вже з них.

З іншими клієнтами, незважаючи на їх явну прибутковість, працювати вкрай складно. Ці вибагливі клієнти можуть виявитися для вас справжньою знахідкою. Якщо вам вдасться їх задовольнити, ви напевно зможете задовольнити і всіх інших.

Не залишайте без уваги скарги споживачів. Роздратований клієнт може серйозно зіпсувати вам репутацію. Її завоювати важко, а втратити можна відразу. IBM завжди рада появі подібних скарг. Клієнт, який скаржиться – ваш найперший союзник. Скарга привертає увагу компанії до проблем, які, якщо б вони залишилися невирішеними, могли б призвести до втрати клієнтів.

СПОНСОРСТВО

Різні групи часто запрошують компанії стати спонсорами їх діяльності, благодійних або святкових заходів. Компанії також активно шукають зустрічі, де вони можуть створити собі ім'я у публіки. Наприклад, Coca-Cola була довготривалим спонсором Олімпійських ігор, кубків світу, супер-кубків та інших нагороджень. Витрачаючи великі суми грошей, Coca-Cola сподівалася привернути прихильну увагу публіки, а також хотіла, щоб її ім'я асоціювалося з настільки незабутніми подіями.

Компанії витрачають значні суми, щоб розмістити свої назви на матеріальних об'єктах – будівлях, університетах і стадіонах. Вони хочуть, щоб їх імена були постійно на очах у людей. Іноді це має зворотний ефект: Houston повинен був знайти нове ім'я для Enron Field.

Компанії можуть стати спонсорами важливих благодійних заходів (що проходять під гаслами: "Давайте правильно харчуватися", "Нехай живе фізкультура", "Скажемо наркотикам ні"), тобто вкласти гроші в те, що називається "прив'язкою до події, в яку вірять люди". Таким чином, компанія покращує свою репутацію, розширює обізнаність про свою торгову марку, завойовує лояльність споживачів, вибудовує продажі і збільшує кількість сприятливих відгуків у засобах масової інформації.

Компанії все частіше використовують ауру свят для того, щоб додати сяйва своїм іменам. Свята привертають велику увагу до торгової марки, підвищують довіру до неї і дають нові гарантії. Не дивно, що співаки, актори і спортсмени виявляють незмінну готовність продавати свою ауру. Reebok придбав ауру Венус Вільямс (Venus Williams, контракт $ 40 млн), a Nike – ауру Тайгера Вудса (Tiger Woods, $ 100 млн).

Але будьте обережні. PepsiCo скористалася аурою Майкла Джексона, Майка Тайсона і Мадонни, і все це дало зворотній ефект. І Hertz, запозичивши ауру О. Дж. Сімпсона, тільки пошкодувала про це.

Спонсорство може обернутися і порожніми витратами, і вигідним вкладенням грошей. Якщо вкладені в спонсорство гроші не дають зростання обсягу продажів або акцій корпорації, тоді це витрати. Компанія, яка хоче вигідно вкладати свої гроші, повинна бути дуже обережною, приймаючи рішення, що спонсорувати.

Виникає питання, чи вигідно компанії розміщувати своє ім'я на стадіонах, автогонках Формули 1, під час проведення турнірів з гольфу чи концертів? Чи допоможе це компанії збільшити обсяги продажу товару? Більшість компаній насправді не думають про спонсорство. Але, виступивши в якості спонсора один раз, вони продовжують це робити – або за інерцією, або через побоювання піддатися критиці за те, що покинули спонсорство.

Якщо ваша компанія збирається щось спонсорувати, переконайтесь у тому, що це розумно, що це підходить вашому цільовому ринку і типу вашого товару чи послуги. Хороший приклад – спонсорство компанією Timex змагань Ironman Triathlon. Вони довели, що їхні годинники завжди "цокають". І навпаки, відділу дитячого харчування компанії Nestle не мало ніякого сенсу ставати спонсором акції "Медсестра у вас вдома".

Переконайтеся в тому, що ви вирішуєте завдання, які ви задумали вирішити за допомогою спонсорства. Гроші повинні мати позитивний вплив на обізнаність, імідж чи лояльність покупців, що коли-небудь обернеться зростанням продажів. Запитайте себе, настільки збільшаться обсяги продажу, чи виправдають вони витрати. Після кожного спонсорства потрібно перевіряти, чи досягли ви своїх цілей. Звичайно, нерідко буває важко визначити, що цінного придбала компанія, вклавши свої долари. Якщо раптом ви виявите, що це не принесло помітного вкладу, зарахуйте це як філантропію.