Конкуренти

Немає фірм, у яких не було б конкурентів. Якщо в даному місці буде існувати лише одна авіакомпанія, їй не слід забувати про те, що на світі існують ще й поїзди, автобуси, автомобілі, велосипеди і навіть такі люди, які вважають за краще ходити пішки.

Покійний Роберто Гізуета, виконавчий директор компанії Coca-Cola, ніколи не забував про наявність конкурентів. Коли йому доповіли про те, що питома вага компанії в обороті ринку досягла максимуму, він знизав плечима і зауважив, що на "Coca-Cola" припадає всього 2 унції з кожних 64 унцій рідини, які щодня споживаються кожним з 4,4 млрд. жителів нашої планети. Він сказав своїм людям: "Наші вороги – кава, молоко, чай і вода". До речі кажучи, сьогодні Coca-Cola стала найбільшим у світі постачальником бутильованої води.

Чим серйознішими є успіхи компанії, тим тісніше обступають її конкуренти. Більшість ринків буквально кишить кашалотами, баракудами, акулами і всілякої дрібнотою. У цих водах у вас є вибір: або поснідати, або стати сніданком. До даного випадку можна застосувати і метафору фахівця у сфері комп'ютерної техніки Грегорі Роулінз (Gregory Rawlins): "Якщо ти не станеш частиною катка, ти станеш частиною дороги".

Добре, якщо ваша компанія приверне до себе увагу тільки хороших конкурентів. Хороші конкуренти – благо. Їх можна уподібнити хорошим наставникам, які допомагають нам відточити свою майстерність. Середні конкуренти – перешкода. Погані конкуренти – біда.

Компанія ніколи не повинна забувати про те, що у неї є конкуренти. Будьте пильні. "Не економте на розвідці", – радив Сунь-цзи ще в IV столітті до н. е.. Пильність повинні берегти і ваші союзники. Якщо ви хочете стати достойним конкурентом, ви повинні стати і гідним кооператором. Ви уявляєте не тільки самого себе, ви знаходитесь в якомусь партнерстві, ви є частиною якоїсь мережі або розгалуженого підприємства. Сьогодні один з одним конкурують вже не окремі підприємства, а цілі їх мережі. Сьогодні конкурентоспроможність визначається здатністю мережі компаній до швидких реакцій, швидкої навченості і швидкої роботи.

У короткочасній перспективі найбільш небезпечні ті конкуренти, які найбільше схожі на вас. Споживачі не бачать різниці між ними і вами. Ваша компанія не здається їм чимось особливим. І тому вам завжди і всюди належить прагнути до максимальної диференціації.

Ось що говорить гуру маркетингу Теодор Левітт: "Тепер предметом конкуренції є вже не те, що виробляється компаніями на їхніх підприємствах, а те, чим вони доповнюють свою продукцію: упаковка, обслуговування, реклама, консультування, фінансування, умови доставки і зберігання та інші подібні моменти, на які звертають увагу споживачі ".

Один зі способів ефективної боротьби з конкурентами полягає у проведенні запобіжних атак. Ви повинні прагнути до якнайшвидшого оновлення асортименту своїх виробів.

Слідкуйте не тільки за ближніми, але й за далекими конкурентами. Вашу компанію можуть поховати не злі і при цьому разюче схожі на вас конкуренти, а нові руйнівні технології. До числа найбільш небезпечних належать і порівняно невеликі конкуренти, які пристрасно мріють про зміну правил гри. IBM зробила фатальну помилку, зосередивши зусилля, головним чином, на боротьбі з Fujitsu і абсолютно не звертаючи уваги на якогось жалюгідного вискочку на ім'я Білл Гейтс, який займався розробкою програм у себе в гаражі.

Мало стежити за конкурентами, ще важливіше не упускати своїх споживачів. Перемога, в кінцевому рахунку, визначається споживачами, а не конкурентами. Велика частина ринків нагадує ставочок з декількома рибками, навколо якого товчеться багато рибалок. І кращим з них виявляється не той, хто знає звички інших рибалок, а той, кому відомі риб'ячі звички.

КОНКУРЕНТНІ ПЕРЕВАГИ

Майкл Портер (Michael Porter) популяризував думку про те, що компанія перемагає своїх суперників завдяки набуттю стійких конкурентних переваг у відповідній сфері. Володіння такими перевагами рівносильне володінню рушницею в бійці на ножах.
Все це так, проте сьогодні такого роду переваги в більшості своїй не є ні стабільними, ні відносяться до справи. Вони носять тимчасовий характер. Все частіше компанії перемагають своїх суперників не тому, що мають якусь одну перевагу, а тому, що одна їхня перевага змінюється другою, третьою і т.д. Справжніми майстрами подібної боротьби зарекомендували себе японці, які послідовно використовували політику низьких цін, високих характеристик, високої якості і, нарешті, високої продуктивності. Японці швидко усвідомили для себе, що маркетинг є гонками без фінішу.
Компанія може досягти певних конкурентних переваг, використовуючи свої переваги в якості, швидкості, безпеці, обслуговуванні, дизайні і надійності, яким можуть сприяти низькі витрати, невисока ціна тощо. Зазвичай конкурентоспроможність визначається не якимось окремим фактором, а їх унікальним поєднанням.

Сильні компанії використовують цілий комплекс подібного роду переваг, що підсилюють одна одну і базуються навколо однієї центральної ідеї. Wal-Mart, IKEA і Southwest Airlines володіють унікальним поєднанням таких факторів, завдяки чому ціни на їхні товари і послуги виявляються найнижчими в галузі. Конкурент, який скопіював лише частину цих переваг, не може розраховувати на успіх.
Слід усвідомлювати те, що конкурентоспроможність є відносним, а не абсолютним поняттям.

Якщо конкурент поліпшить свої показники на 30 відсотків, а ви всього на 20, то ви втратите свою конкурентоспроможність. Singapore Airlines постійно розвивалася, однак розвиток компанії Cathay Pacific відбувався вищими темпами, завдяки чому вона змогла поступово наздогнати першу компанію.

КОНСУЛЬТАНТИ

Консультанти можуть зіграти позитивну роль, сприяючи переоцінці компаніями їх ринкових можливостей, стратегій і тактики. Співпраця з консультантами дозволяє компанії, яка звикла оцінювати все зсередини, поглянути на себе ззовні.

Тим не менше, деякі менеджери кажуть: "Якщо справи у нас йдуть нормально, ми не потребуємо ніяких консультантів. Якщо ж справи йдуть погано, ми просто не можемо дозволити собі вдатися до їхніх послуг ".

Нам потрібні не стільки консультанти, скільки результати. Надлишок консультантів, які пропонують різні рекомендації, може викликати хіба що подив. Обмежте число консультантів і поставте розмір оплати їх праці у залежність від досягнутих вами результатів.

Ф. Котлер пропонує тест, який дозволить відібрати потрібного консультанта: запитайте у кожного з них: "Котра година?"

Перший консультант відповідає: "Дев'ята година тридцять дві хвилини і десять секунд". Якщо вам потрібен в'їдливий, педантичний радник, зупиніть свій вибір на цій кандидатурі.

Другий консультант відповідає: "А яка вам потрібна?" Якщо ви чекаєте від нього не конкретних порад, а лише підтвердження власної правоти, кращого кандидата вам не знайти.

Третій консультант відповідає: "А вам це навіщо?" Напевно, ця людина мислить нетривіально. Пітер Друкер зауважив, що його основна перевага (як консультанта) полягає в тому, що він, не знаючи якихось тонкощів предмета, здатний поставити клієнтові декілька базових питань.

Багато людей звикли відгукуватися про консультантів достатньо цинічно. Так, ще в першому столітті до н. е. давньоримський письменник Публілій Сірус написав: "Порадників багато, та от тільки користі від них мало". Роберт Таунсенд (Robert Townsend), колишній виконавчий директор компанії Rent-A-Car, вважає консультантів людьми, "які позичають ваш годинник, потім повідомляють вам годину, яку він показує, і йдуть, прихопивши годинник з собою". Вільям Марстеллер (William Marsteller) з Burson-Marsteller додає: "Консультант – це людина, яка нічого не розуміє у вашому бізнесі, витрати на послуги якого перевищать можливі вигоди від реалізації його порад на практиці".

Цей цинізм породжується тією обставиною, що існують як хороші, так і погані консультанти. Потрібно навчитися відрізняти одних від інших.