Фінансово – промислова група

Фінансово-промислова група - це:

- тип корпоративного об'єднання, в якому беруть участь підприємства й організації, зв'язані майновими, фінансовими, виробничо-технологічними й управлінськими відносинами;

- диверсифікована багатофункціональна структура, утворена в результаті об'єднання капіталів підприємств, кредитно-фінансових, інвестиційних інститутів, інших організацій з метою максимізації прибутку, підвищення ефективності виробничих і фінансових операцій;

- група фінансово взаємозалежних підприємств і спеціалізованих фінансових інститутів, створена з метою вирішення спільних завдань.

Згідно законодавству України промислово – фінансова група – це об’єднання, до складу якого можуть входити промислові підприємства, банки, наукові і проектні установи, інші установи і організації всіх форм власності, які мають за мету одержання прибутку. Промислово – фінансова група створюється за рішенням уряду України на певний термін з метою реалізації державних програм розвитку пріоритетних галузей виробництва і структурної перебудови економіки України, в тому числі і програм у відповідності з міждержавними угодами, а також виробництва кінцевої продукції. Фінансово – промислові групи функціонують як самостійні організації, що поєднують банки, промислові підприємства, торгівельні організації, науково технічні заклади і заклади вищої освіти (рис 6.2).

Фінансово -

промислова група

Управлінський Кредитно-фі- Промислово- Торгово-тран-

блок нансовий блок конструктор- спортний блок

ський блок

Центр розвитку, Комерційний Промислові Торговий дім,

консалтингова банк, инвести- підприємства, транспортна

фірма ційна фірма, конструкторські компанія

страхова ком- бюро, науково-

панія, пенсійний дослідні

фонд, лізингова інститути

компанія

Рис. 6.2. Склад фінансово-промислової групи.

На чолі фінансово-промислової групи знаходяться один чи кілька банків, які координують усі сфери діяльності компаній,що входять до групи, а також розпоряджаються їх грошовим капіталом. Фірми, що входять у фінансово-промислову групу, виступають самостійно в торгових угодах, розподіляють між собою ринки, домовляються про ціни, координують виробничу, кадрову, збутову політику.

6.5.12. Стратегічний ал’янс

Стратегічний альянс (strategic alliance) — угода про кооперацію двух чи більше незалежних фірм для досягнення певних комерційних цілей, одержання синергетичного ефекту об’єднаних і взаємодоповнюючих ресурсів компаній.

Стратегічні альянси (союзи) є найбільш перспективною формою інтеграції компаній з 90-х років ХХ століття. Прогнозується, що у ХХІ столітті вони перетворяться у ефективний засіб конкурентної боротьби, один із швидких і дешевих шляхів реалізації глобальної стратегії.

Особливості стратегічних ал’янсів:

¨ це форма партнерських відносин контрактного типу, розрахованих на певний час для реалізації конкретних проектів (цілей); після реалізації проекту розвитку партнерських відносин у майбутньому не передбачується;

¨ цей тип господарського об’єднання грунтується на укладанні середньо- чи довготермінових, двосторонніх і багатосторонніх угод;

¨ учасниками стратегічного ал’янсу можуть бути постачальники та їх клієнти, а також компанії-конкуренти;

¨ стратегічні ал’янси створюються на основі міжорганізаційної кооперації, а також між компаніями, зайнятими у суміжних сферах діяльності, такими, що володіють взаємодоповнюючим досвідом і технологіями;

¨ в межах стратегічного ал’янсу здійснюється спільна координація стратегічного планування і управління учасників діяльності, що дозволяє узгоджувати їх довгострокові партнерські відносини з вигодою для кожного учасника;

¨ як правило, ал’янси не є самостійними юридичними особами;

¨ компанії можуть бути учасниками кількох стратегічних ал’янсів, ця форма інтеграції достатньо рухома, вільна для партнерів, більш орієнтована у майбутнє;

¨ стратегічні ал’янси здійснюють вплив на умови конкуренції: компанії — учасники ал’янсу спрямовують зусилля проти спільних конкурентів.

Виділяються наступні види стратегічних ал’янсів:

— за способами інтеграції:

¨ стратегічні ал’янси із створенням нових компаній (спільних підприємств);

¨ ал’янси з акціонерною участю в діючих підприємствах;

¨ консорціуми для реалізації інвестиційних проектів;

¨ ал’янси із слабкою кооперацією;

— за сферами діяльності:

¨ стратегічні ал’янси по організації спільного виробництва;

¨ стратегічні ал’янси по реалізації проектів НДДКР;

¨ стратегічні альянси по освоєнню нових ринків.

Основні мотиви вступу компаній у стратегічні ал’янси:

¨ спільні розробки і виробництво технічно складної, наукоємної продукції (комп’ютери, засоби комунікації тощо);

¨ проведення складних досліджень, навчання персоналу, передача технологій, знань і ноу-хау;

¨ спільне використання виробничих потужностей;

¨ досягнення економії на масштабах виробництва;

¨ об’єднання зусиль у виробництві компонентів, збиранні кінцевої продукції;

¨ зниження рівня ризику і невизначеності, підвищення стабільності діяльності та розвитку;

¨ одержання доступу на нові ринки.

Крім значних переваг, участь компаній у стратегічних ал’янсах несе певні недоліки та ризики. До них відносяться:

¨ поглинання компаній партнерами по ал’янсу (проведений в 90-х роках ХХ ст. аналіз 150 компаній-учасників стратегічних ал’янсів, які через деякий час розпалися, показав, що у 75% всіх альянсів учасники були поглинутими їх партнерами);

¨ компанії-учасники ал’янсів можуть достатньо добре вивчати операції інших партнерів, копіювати порядок їх дій і через деякий час перетворюватися у конкурентів;

¨ складність ефективної координації діяльності самостійних компаній через різну їх мотивацію та інколи суперечливі інтереси і цілі. В значній мірі незалежні ділові партнери можуть приймати рішення, неоптимальні для інтересів стратегічного ал’янсу;

¨ учасники ал’янсу постійно вимушені знаходити форми вирішення протирічь між завданнями ал’янсу в цілому та їх окремими діловими партнерами;

¨ проблеми подолання мовних і культурних бар’єрів.

Керівникам і власникам компаній перед прийняттям рішення щодо створення стратегічного ал’янсу, бажано врахувати наступне:

¨ партнер по стратегічному ал’янсу повинен бути сумісним з компанією;

¨ ефективні стратегічні ал’янси характерні тим, що продукція, послуги, позиції на ринку партнера доповноюють товари і послуги компанії, а не конкурують з ними;

¨ небажано передавати партнерам по ал’янсу інформацію, яка може з часом негативно вплинути на конкурентну ситуацію;

¨ результат і віддача від діяльності ал’янсу залежать від рівня довіри між компаніями, його учасниками;

¨ при створенні стратегічного ал’янсу рекомендується швидко і детально ознайомитися з основними ідеями і практикою партнера в галузі технології та управління і запровадити в свою діяльність найбільш раціональні напрацювання;

¨ стратегійний ал’янс необхідно розглядати як тимчасову угоду між партнерами: якщо він стає невигідним, його доцільно негайно розривати.

6.5.13. Кейрецу

Кейрецу – форма об’єднання компаній і фірм Японії у потужні фінансово-промислові групи; група компаній, власники яких мають родинні зв’язки; система, в якій кожна компанія володіє незначною часткою власності у всіх інших компаніях групи.

У даному випадку мова йде про альянс фірм, коли жодну із компаній неможливо вважати головною, така ситуація одержала назву етархії. Система кейрецу характерна для японських фірм.

Кейрецу існують у вигляді конгломератів (багатогалузевих концернів) і вертикально інтегрованих об’єднань. До складу кейрецу входять кілька десятків компаній, що функціонують у різних сферах економіки, їх діяльність координується банком або торгівельною компанією.

Найбільш потужні японські кейрецу: Mitsubishi (обсяг продажу в 1992 році – 175 млрд. доларів США, у складі 28 компаній та сотні інших фірм, які належать до системи корпоративних зв’язків Mitsubishi); Dai-Ichi Kangin (47 компаній); Mitsui Group (24 компанії, в тому числі Toyota i Toshiba); Sanwa (44 компанії); Sumitomo (20 компаній); Fuyo (29 компаній, в тому числі Nissan та Canon).

Компаній-члени кейрецу повністю самостійні, можуть конкурувати між собою, але подібна незалежність не заважає їм об’єднуватися на добровільній основі для досягнення стратегічних цілей, входити в систему достатньо жорстких корпоративних зв’язків.

Особливості взаємодії компаній-членів кейрецу: взаємна участь у акціонерному капіталі; взаємне членство в радах директорів (менеджери однієї компанії входять до складу правління інших компаній кейрецу); користування товарами і послугами, зобов’язання взаємних поставок усередині групи; об’єднання зусиль для проведення придбань, здійснення нових проектів, підтримки членів кейрецу у випадках серйозних фінансових проблем; розміщення основних замовлень серед членів кейрецу; взаємна допомога при досягненні стратегічно важливих цілей; наявність власної мережі фінансових установ; організація спільної універсальної торгівої фірми; взаємний обмін керівниками різного рівня, фахівцями; проведення регулярних нарад керівників фірм-членів кейрецу.

З метою прийняття найбільш важливих стратегічних рішень, обговорення спільних проектів і проблем директори і президенти компаній-членів кейрецу приймають участь у роботі Президентської ради. На засіданнях Президентської ради проводяться доповіді експертів по певним проблемам, дискусії щодо спільних проектів. Члени Ради роблять повідомлення щодо стратегічних проблем чи нових можливостей, які можуть вплинути на діяльність інших членів кейрецу.