Логістична трансформація транспортних організацій

1. Базові тенденції змін у стратегіях розвитку

2. Формування логістичної стратегії транспортної організації

3. Завдання транспортно-експедиційного агентства

4. Логістника власного відділу доставки

Лекція

(1) Базовою тенденцією змін у стратегіях розвитку перевізників є прямування до логістичної стратегії як загальної (корпоративної) стратегії. Це означає, що, по-перше, будь-який перевізник має розглядати ринок транспортних послуг значно ширше – як ринок логістичних послуг (транспортних, експедиційних, страхувальних, пакувальних, складських, інформаційних тощо), по-друге, цей же перевізник, розширюючи сферу своїх компетенцій, трансформується в логістичну організацію. Правда, в багатьох конкретних випадках, насамперед в Україні, така трансформація закінчується лише зміною “вивіски”, до зміни філософії, стратегії справа не доходить.

На Заході компанії, працюючи з рентабельністю менш ніж 10%, готові витрачати мільйони, щоб зменшити витрати на логістику на десяті частки відсотка. В Україні рентабельність і виробників, і роздрібників у півтора-два рази вища, ніж у Європі. Приміром, у країнах ЄС нормою вважається роздрібна націнка у 5-7%, в Україні — 15-20%. Тому скорочення витрат на логістику не є життєвою потребою для вітчизняних підприємств. За експертними оцінками, 70% логістичних витрат припадає на транспорт ($7 млрд), 25% — на складське зберігання ($2,5 млрд) і близько 5% — на управління логістичними потоками ($0,5 млрд).

Формування стратегії перевізників має базуватися на двох основних принципах: ієрархічності та інтегрованості. Схематично це можна подати так:

Рис. 1. Формування логістичної стратегії транспортної організації

За такою схемою ефективність логістичної стратегії перевізника може бути оцінена внеском його логістичної послуги у формування ланцюга вартості для клієнта поряд із внеском виробництва, маркетингу, продажу тощо та реалізована при формуванні стратегій користувачів цих послуг, тобто виробників, дистриб’юторів, торгівельників, логістичних операторів. Іншими словами, стратегія перевізника чи логістичної організації мусить бути достатньо гармонізована із стратегіями споживачів цих послуг.

За оцінками експертів, ринок логістичних послуг є більш перспективним, ніж ринок транспортних послуг. Поза тим, бар’єри входження на ринок логістичних послуг значно вищі, однак і вища рентабельність. Це пояснюється появою окрім традиційних двох джерел зростання прибутковості – попиту і масштабу, третього мультиплікаційного джерела, ідентифікованого в теорії логістики як ефекту синергії, генеруванню якого перевізник завдячує інтеграції дій зі всіма учасниками логістичного ланцюга.

(2) А ктуальність інтеграції учасників логістичного каналу видозмінює сутність зв’язків перевізників з іншими ланками логістичного ланцюга. З позиції обслуговування клієнта транспортні витрати – істотна складова повних витрат, час перевезення – істотна складова терміну виконання замовлення, час та надійність поставки – істотний чинник рівня запасів, а відтак і рівня обслуговування клієнта. Перелік подібних реляцій можна продовжити. Однак це важливо, передусім, на рівні формування стратегії, що дозволить уникнути певної частини залежностей trade-off на операційному рівні.

Стосовно будь-якої окресленої логістичної системи завжди можна побудувати ієрархію стратегій за принципом: корпоративна стратегія – логістична стратегія – стратегія перевезень, як це подано на рис. 2.

Водночас будь-який перевізник як елемент пропозиції транспортного ринку з метою задоволення стратегії перевезення замовника як елементу попиту на транспортному ринку змушений гармонізувати свою корпоративну стратегію із логістичною стратегією замовника. Процес гармонізації як процес зміни стратегії перевізника може бути поданий за допомогою двох векторів.

· вектора зміни позиції;

· вектора розгортання засобів організації.

Позиція транспортної організації може бути визначена шляхом оцінки:

· діапазону послуг, що надаються на ринку;

· діапазону послуг, що надає організація;

· діапазону обслуговування вантажів;

· просторового діапазону обслуговування.

Очевидно, що перші чинники визначають рівень спеціалізації чи універсальності перевізника, два другі – масштаби діяльності: ринок, сегмент або ринкова ніша. На транспортному ринку ефективно використовуються стратегії і вузького, і широкого діапазону.

Рис. 2.Стратегії перевезень в ієрархії стратегій

У відповідності із параметрами позиції організації мають бути розміщені і її засоби, тобто концентровані і алоковані на ринку транспортних послуг.

Згідно моделі М.Портера в [66, с. 142] подані такі варіанти конкурентних стратегій організації.

Таблиця 9.1

Конкурентні стратегії організацій

Скеровані на ®	Існуючі потреби клієнтів	Нові потреби клієнтів
Сильні сторони організації	Дуже гостра конкуренція	Конкуренція між інвесторами
Слабкі сторони конкурентів	Слабка конкуренція	Відсутність конкуренції

Подана матриця варіантів ідентифікує можливі дві альтернативи дій:

· здобуття конкурентної переваги шляхом наступу на сильні сторони конкурентів чи здобуття її завдяки перевазі щодо слабких сторін конкурентів;

· концентрація зусиль на існуючих потребах клієнтів чи на нових потребах.

Згідно цих альтернатив можна вирізнити чотири альтернативні стратегії транспортних організацій:

· атака “найсильнішого козиря”, наприклад, низької ціни в межах існуючих потреб;

· використання слабкої сторони конкурента, наприклад, ненадійності поставок, в межах існуючих потреб;

· конкурування в сфері нових потреб клієнтів шляхом атаки на найсильніші сторони, наприклад, при наданні пакету стандартних логістичних послуг;

· конкурування в сфері нових потреб клієнтів шляхом використання слабких сторін конкурента, наприклад, пристосування пакету логістичних послуг до специфічних рис стратегії клієнтів.

З часів децентралізації у сфері перевезень в США (початок 70-х рр.) агенти з доставки зіткнулися з середовищем, що характеризувалось зростаючими рівнями конкуренції. Відсутність бар’єрів при вході на ринок стала одним з результатів дерегуляції, а це спричинило значне зростання конкуренції у майже всіх видах транспорту. Деяку конкуренцію складають клієнти агентів з доставки, які користуються послугами приватних транспортних парків. Конкуренція зростає і між різними видами транспорту, як і всередині них. Здатність агентів різних видів транспорту до гнучкого ціноутворення (внаслідок децентралізації) та пропозицій широкого набору сервісних послуг створила висококонкурентне середовище. Міжвидова конкуренція, особливо між повітряно-автомобільним та автомобільно-залізничним видами перевезень, зросла та посилиться у майбутньому. Результатом появи міжвидових перевезень та активного маркетингу стало те, що крупні регіональні та національні агенти з доставки перейшли до змішаних за видами транспорту поставок (зокрема залізнично-автомобільних) та перетворились у лідерів обраних ними цільових сегментів ринку. Одне з досліджень діяльності агентів з доставки автотранспортом показало, що близько двох третин з них збільшило витрати на маркетинг, а приблизно стільки ж розширило персонал своїх відділів маркетингу, близько трьох чвертей агентів внесли зміни у свої стратегії маркетингу для того, щоб зберегти свою ринкову частку з огляду на зростаючий рівень конкуренції [76, с. 234]. До цих змін належать, разом із зниженням цін, більше реклами через дірект мейл, диверсифікація використовуваного устаткування, гнучкіше сервісне обслуговування, агресивніший персональний продаж та активність у сфері просування товарів на ринку.

Агресивні стратегії та тактики сприяли тому, що перевізники перетворилися з фірм, орієнтованих на обсяги збуту, на фірми, орієнтовані на маркетинг. Якщо перші реагували на вимоги клієнтів, то останні прагнули передбачити їх потреби. Агенти, орієнтовані на обсяги збуту, концентрувались на послугах з перевезень, які вони надають, в той час як невеликі фірми прагнуть інтегрувати свої послуги з діяльністю агентів з замовлень у сфері загальної дистрибуції. Агенти, орієнтовані на маркетинг, вважають себе партнерами агентів із замовлень у здійсненні ними логістичних операцій.

У табл. 9.2 подано основні характеристики цих двох типів агентів з доставки, згідно із дослідженням, проведеного університетом Оклахоми. Таблиця показує, як відрізняються між собою дві групи у їх сприйнятті бізнесу, стратегічних підходах, політиці управління та оперативному щоденному плануванні 3.

Таблиця 3

Порівняння стратегій агентів з доставки, орієнтованих на збут та маркетинг

Характеристики	Агенти з доставки, орієнтовані на збут	Агенти з доставки, орієнтовані на маркетинг
Сприйняття виду діяльності	Перевезення	Підтримка маркетингу
Сприйняття функцій	Основна проблема: виконання завдань перевезень Розглядає перевезення як завершення діяльності Концентрує увагу на своїх операціях	Основна проблема: середовище збуту Розглядає перевезення як засіб завершення діяльності Концентрує увагу на маркетингу
Стратегічний підхід	Основна проблема: сервісні послуги Застосовує концепцію виробництва Концентрує увагу на потребах споживачів у перевезеннях	Основна проблема: підтримуюча система маркетингу застосовує концепцію маркетингу Концентрує увагу на потребах збуту та маркетингу
Політика управління	Намагається пристосувати систе­ми клієнта до власних операцій Реагує на вимоги клієнта Націлений на продаж послуг з переве­зень та вчасність доставки	Намагається пристосуватись до збутових потреб клієнта Намагається передбачити бажання та потреби клієнта Націлений на інтеграцію маркетингових та збутових потреб клієнта
Операції	Націлений на зниження витрат та вчасність доставки Концентрує увагу на ефектив­ності власних операцій Сфокусований на про­дуктивності операцій	Балансує між якістю послуг та власними витратами Концентрує увагу на ефективності послуг клієнтові Сфокусований на продуктивності збуту

Більшість агентів з доставки, орієнтованих на маркетинг, розробляють стратегії сегментації ринку, що дозволяє їм збільшити обсяги діяльності та підвищити прибутковість в умовах зростаючої конкуренції. Одна з успішних стратегій агентів з доставки носить назву стратегії портфелів зонального обслуговування. Агенти з доставки можуть сегментувати свій ринок за географічним принципом.

Викладені теоретичні засади формування стратегій, існуючі тенденції у розвитку транспортних ринків дозволяють узагальнити тенденційні зміни в стратегіях перевізників та окреслити спектр актуальних стратегічних пріоритетів.

Насамперед, базовою тенденцією змін у стратегіях розвитку перевізників є прямування до логістичної стратегії як загальної (корпоративної) стратегії. Це означає, що, по-перше, будь-який перевізник має розглядати ринок транспортних послуг значно ширше – як ринок логістичних послуг (транспортних, експедиційних, страхувальних, пакувальних, складських, інформаційних тощо), по-друге, цей же перевізник, розширюючи сферу своїх компетенцій, трансформується в логістичну організацію. Правда, в багатьох конкретних випадках, насамперед в Україні, в інших країнах СНД така трансформація закінчується лише зміною “вивіски”, до зміни філософії, стратегії справа не доходить.

Іншим аспектом тенденційних змін є те, що поширення логістичних концепцій в практику діяльності виробничих і дистрибуційних організацій генерує прискорене формування попиту на ринку логістичних послуг. Цим логістика створює шанс перевізникам отримати конкурентні переваги шляхом:

· пристосування своєї діяльності до істотних змін в стратегії і тактиці виробничих, дистрибуційних, торгівельних організацій (наприклад, діяльність в умовах реалізації поповнення запасів за системою “швидкого реагування”);

· впровадження технологічних і організаційних інновацій в процеси переміщення, орієнтуючись на функціонування в логістичній системі вищого порядку шляхом створення можливостей інтеграції в логістичному ланцюгу поставок тощо;

· стратегічної інтеграції із логістичним оператором.

Останній шлях є надзвичайно перспективним з огляду на можливості перевізника забезпечити реалізацію стратегії відповідними засобами. Стратегії відомих компаній щодо відмови від логістичного самообслуговування на користь переважного використання логістичного outsourcing-y посилили формування середовища посередників – логістичних операторів, які і перейняли на себе проблеми зі створення конкурентних переваг на ринку певних специфічних продуктів, якими стали логістичні послуги. Наочним прикладом таких змін є стратегічні зміни в дистрибуції товарів фірмою ІКЕА в Європі, описані вище.

(3) Підставою для використання як логістичних операторів транспортно-екпедиційних агентств служать такі чинники:

· переймання останніми функцій дистрибуційної системи;

· концентрація продукції;

· скорочення складських потужностей та використання переважно закритих складів;

· формування можливостей розширення дистрибуційної мережі;

· зменшення складських витрат;

· зменшення збутових витрат;

· підвищення рівня сервісу поставок;

· зменшення парку транспортного господарства;

· зменшення хаосу в дорожньому русі;

· зменшення навантаження на довкілля (екологія);

· посилення відповідальності в дистрибуційній мережі;

· зменшення транспортних витрат;

· супутня безкоштовна реклама продукції (через працівників транспортно-експедиційних агентств);

· вивільнення та зменшення витрат ручної праці в транспортно-складських процесах.

Вагомим доказом такої позитивної тенденції може служити приклад ІКЕА на території Франції та Іспанії. Шведський гігант ІКЕА, усвідомлюючи стратегічну динаміку у своїй діяльності щодо віддалення зони виробництва від зони споживання, не змінює головної цілі: гарантувати магазинам фіксовані ціни. Досягнення цього вимагає постійного бенчмаркінгу мережі дистрибуції з тим, щоб оптимізувати ціни на перевезення, митні податки, витрати на утримання запасів тощо. З цією метою ІКЕА було прийнято в 2001 році стратегічно важливе рішення: інтегрувати функції транспортування і доставки в межах однієї крупної транспортної компанії “Групи Норберта Дантресангля”, передавши їй в управління регіональні склади, що здатні обслуговувати великі території, зокрема Францію, Іспанію, Великобританію.

Поданий приклад дозволяє сформувати основні завдання, що стоять перед транспортно-експедиційним агентством, як логістичним оператором.

Отже, логістичний оператор повинен виступати ще і як дистриб'ютор, налагоджувати роботу з мережами, управляти товарними запасами, контролювати наявність товару на полиці, грамотне викладення, відповідне стандартам компанії-замовника.

Таблиця 5

Завдання транспортно-експедиційного агентства

(статус логістичного оператора)

Завдання	Складові елементи завдання
Головні завдання:
Диспозиція товарів (розміщення, розподілення)	· консультації, аналіз, планування; · вибір виду транспорту, укладання фрахтових угод; · складання транспортних документів, фрахтовий контроль;
Транспортування товарів	· приготування і супровід обороту товарів;
Складування товарів	· управління складами; завантаження, вивантаження;
Додаткові та доповнюючі завдання
Збирання товарів	· утворення завантажувальної єдності, збірне завантаження;
Упаковка товарів	· консультації з вибору упакувань; · відправні упакування;
Підготовка товарів	· штивка закупленої партії товару, мар­кування; · догляд за товарами, підготовка перед продажем;
Інформаційні послуги	· повідомлення про відправлення партії; · регулювання та контроль товарного потоку;
Спеціальні послуги	· страхування транспорту, митне прий­мання і відправлення вантажів.

(4) Викладені аспекти формування та реалізації логістичної стратегії перевізників аргументують їх концепційність як стратегії обслуговування клієнта, яким є замовник – користувач логістичних послуг, тобто і виробник, що здійснює забезпечення виробництва необхідними матеріалами, сировиною, складовими частинами виробу, ремонтними і експлуатаційними матеріалами і виробами тощо та збут готової продукції; дистриб’ютор, що здійснює розподіл товарів в каналах дистрибуції; торгівельник, що здійснює реалізацію готової продукції в торгівельній мережі; логістичний оператор, що здійснює посередницькі функції з надання логістичних послуг.

Для названих замовників завжди теоретично можливі два шляхи вирішення проблеми вибору надавача логістичних послуг: створити власний відділ доставки чи скористатися сторонніми надавачами аналогічних послуг. В загальному вирішення цієї проблеми відноситься до класу задач “зробити чи купити” (МОВ).

Певні причини можуть призвести до прийняття організацією рішення створити власний відділ доставки. Табл. 4.2 показує деякі з найпоширеніших “за” і “проти” щодо створення власного відділу доставки.

Таблиця 4.2

Переваги та недоліки використання власного транспортного парку

Переваги	Недоліки
Доступність нових ринків збуту	Вищі адміністративні видатки
Гнучкість	Істотні капіталовкладення
Можливість оренди засобів на одне перевезення	Великі витрати на експлуатацію та утримання обладнання
Контроль розкладу та маршруту перевезень	Вимоги безпеки та охорони праці
Зниження часових витрат	Проблеми з профспілками
Якість послуг	Повна відповідальність за втрати / пошкодження товарів
Термінова допомога при аварійних ситуаціях	Труднощі складання розкладів та маршрутів
Менші вимоги або їх відсутність до упаковки	Проблеми наявності необхідних обігових коштів
Можливість краще пристосуватись до вимог споживача	Вимоги до професійності менеджменту
Наскрізний контроль за вантажем	проблеми з ліцензуванням
Можливість надання спеціалізованих/унікальних послуг	Ризиковані вкладення у майно
Легкість моніторування вантажу	Проблеми нав'язування контактів
Вищий рівень захисту вантажу	Потреба у спеціалізованому обладнанні
Кращі рекламні можливості	Страхування вантажів та транспортних засобів
Контроль витрат	Аварійні ситуації та їх вирішення
Зниження сумарних витрат
Засіб від страйків водіїв транспортних фірм
Окуплення інвестицій

Створення власних відділів доставки не слід розглядати лише з погляду перевезення; це також і фінансове питання. Можна розрізнити два етапи оцінки фінансового аспекту створення власного відділу доставки: укрупнений і деталізований. Перший, укрупнений (локальний) полягає у порівнянні оперативної інформації про витрати та рівень обслуговування при використанні найманих агентів з доставки та при створенні власного відділу.

Аналіз результатів діяльності власного транспортного парку базується на зіставленні досягнутих показників з базовими (розрахунковими, середньогалузевими тощо) та виділенні “вузьких місць”. Якщо керівництво організації бажає розподілити сукупні витрати між окремими товарами та споживачами, то можна розрахувати умовно-постійні витрати, пов'язані зі збутом (дистрибуцією) продукції, а потім до цієї величини додати змінні витрати на одиницю шляху. Цю інформацію можна використати для зіставлення запланованих і фактичних видатків фірми, а також для порівняння результатів діяльності власного відділу доставки з середньогалузевими показниками та показниками конкурентів.

Для досягнення якнайвищої ефективності транс­портний відділ мусить співпрацювати з ін­ши­­ми підрозділами підприємства та з підприємствами поза межами логістичної системи, зокрема тими, що здійснюють облік (розрахунки за доставку), інженерні розробки (упаковка), виробництво (внутрішньозаводський транспорт), закупівлю (переговори з постачальниками, робота експедито­рів), продаж (обслуговування), дистрибуцію, складування та багато іншого.

Працівник транспортного відділу має значно більше обов'язків, ніж просто управляти рухом продукції. Специфічні функції транспортного управління включають:

1. Моніторування систем транспортування вантажів.

2. Вибір найоптимальнішого виду транспорту: повітряного, залізничного, автомобільного, трубопровідного чи водного.

3. Вибір організації чи комбінації організацій, що будуть займатись логістичним обслуговуванням поставок, виходячи з їх фінансового стану, репутації, цін, обслуговування тощо.

4. Прокладення маршрутів та нагляд за транспортом на маршруті.

5. Ведення документації з розрахунків за перевезення.

6. Аудит платіжних документів, що надійшли за перевезення.

7. Підготовка та висунення претензій у разі втрат чи псування товару при перевезенні.

8. Проведення переговорів з постачальниками, консорціумами постачальників та іншими інститутами, що мають вплив на перевезення.

Вибір перевізника ми відносимо до стратегічних рішень, як таких, що приймаються один раз для реалізації транспортування багатократно протягом тривалого періоду, допоки не стануть вагомими чинники, які мотивували б зміну перевізника. Іншими словами, прийняті рішення щодо перевізника не вимагають кожноразової перевірки обґрунтованості та ефективності. Тому так важливо здійснювати вибір із обґрунтованою структурою та рівнями критеріїв.

Як було неодноразово наголошено, що прийняття будь-якого логістичного рішення, в тому числі і щодо перевізника, знаходиться в координатах витрат і рівня обслуговування.

Проблема оцінки витрат транспортування вимагає:

· об’єктивної оцінки рівня транспортних витрат;

· встановлення чинників, стосовно яких є еластичними цінові параметри перевезення;

· встановлення чинників, стосовно яких є еластичними цінові параметри інших логістичних процесів, таких як складування, управління запасами, пакування, маніпулювання, внутрішньовиробничі переміщення тощо;

· встановлення чинників, стосовно яких є еластичними цінові параметри інших господарських процесів, таких як закупівля, дистрибуція, фінансова діяльність, взаємодія з навколишнім середовищем тощо.

Об’єктивна оцінка рівня транспортних витрат вимагає врахування як облікованих (реальних) складових витрат, так і необлікованих (прогнозованих, передбачуваних, ймовірних збитків тощо).

В основу чинників, стосовно яких можуть бути еластичними цінові параметри перевезення, ми покладаємо,

· по-перше, ефект масовості, тобто відстань і величина вантажу,

· по-друге, ефект часу, тобто час перевезення,

· по-третє, ефект надійності, тобто відсутність ризику, точність і надійність здійснення транспортних операцій.

Ефект масовості проявляється в дегресії перевізних ставок завдяки тому, що в структурі транспортних витрат істотною є складова постійних витрат, тому закономірно мають знижуватися питомі транспортні витрати, а значить, і тарифні ставки. Очевидно, що і встановлювані державним органом чи перевізником тарифні ставки на одиницю відстані, одиницю вантажу, одиницю вантажообороту, вантажну одиницю мають враховувати і ґрунтуватися на цьому ефекті, тобто, чим більша відстань перевезення чи / та величина перевезення, тим менша перевізна ставка одиниці вантажу на одиницю відстані.

Коли працівник-аналітик усвідомлює проблему, він переходить до стадії пошуку. У тих випадках, коли споживач не вказує виду транс­порту, здійснюється пошук найприйнятнішого варіанта перевезення.

Таблиця 4.3.

Шкала важливості критеріїв вибору перевізника

Критерії	Місце
Надійність / регулярність часу перевезення
Перевізні ставки чи витрати “від дверей до дверей”
Загальний час перевезення “від дверей до дверей”
Готовність перевізника до обговорення рівня перевізних ставок
Фінансова стабільність перевізника
Доступність обладнання
Частота обслуговування
Послуги безпосереднього відбору і поставки
Рівень втрати чи пошкодження поставки
Підготовка поставки
Кваліфікація операційного персоналу
Моніторування поставки
Готовність перевізника до обговорення рівня обслуговування
Еластичність опрацювання графіків
Послуги буксирування
Задоволення претензій
Торгівельні можливості перевізника
Наявність спеціального обладнання

Отже, на питому вартість перевезення впливають такі основні чинники:

· відстань перевезення;

· маса і об’єм перевезення;

· час і надійність перевезення;

· вартість вантажу;

· рентабельність капіталу;

· рівень логістичного обслуговування перевізником.