ВВЕДЕНИЕ. Управление проектами широко применяется во всех сферах человеческой деятельности

Управление проектами широко применяется во всех сферах человеческой деятельности. В отличие от повседневных операций (например, бухгалтерских) проект является временным предприятием, которое должно за вершиться в указанный срок с вполне конкретным результатом.

Руководство (или управление) проектом – это процесс планирования, организации и управления задачами и ресурсами, направленный на достижение определенной цели, обычно в условиях ограничений на время, имеющиеся ресурсы или стоимость работ.

Управление проектом должно давать ответы на следующие вопросы:

- какие задачи нужно выполнить для осуществления проекта?

- кто должен выполнить эти задачи?

- как информировать всех заинтересованных лиц о состоянии проекта?

- в какой срок нужно выполнить ту или иную задачу?

- сколько это стоит?

- что делать, если задача не выполнена в срок?

Хотя правильное управление проектом не гарантирует успеха, плохое управление обычно приводит к провалу.

Чтобы проект оказался успешным, в его реализации должны быть предусмотрены три главные фазы:

1. Формирование плана.

2. Контроль за реализацией плана и управление проектом.

3. Завершение проекта.

Методология управления проектами начала развиваться в 50-е – 60-е гг. XX в. в связи с реализацией крупных проектов в строительной и военной сферах. В 1956 г. был разработан простой и эффективный метод планирования работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон», основанный на построении сетевых графиков, который получил название «метод критического пути» (Critical Path Method – СРМ). Практически в то же время в США при работе над проектом разработки ракетной системы «Поларис» был создан метод анализа и оценки программ PERT (Programme Evaluation and Review Technique). В работах по созданию ракетной системы участвовало около 4 тыс. основных подрядчиков, а технологическая цепочка насчитывала около 60 тыс. операций. Благодаря внедрению метода PERT проект удалось завершить на два года раньше намеченного срока. Впоследствии оба метода были объединены под общим названием PERT-CPM (метод сетевого планирования и управления).

К настоящему времени технология сетевого планирования и управления уже достаточно хорошо отлажена и отлично зарекомендовала себя в таких областях деятельности как разработка и подготовка к производству новых видов изделий, строительство и реконструкция, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, и т. п.

Сетевое планирование и управление содержит три основных этапа: структурное планирование, календарное планирование и оперативное управление.

Этап структурного планирования начинается с разбиения исследуемой операции (программы, проекта) на четко определенные шаги (работы), необходимые для достижения цели операции. Затем определяются оценки продолжительности работ и строится сетевой график, который состоит из элементов двух видов — работ и событий – и позволяет в наглядной форме представить структуру проекта с точки зрения входящих в него работ. Другими словами, он отображает взаимосвязи между работами внутри проекта и порядок их выполнения.

Сетевой график позволяет прежде всего оценить временные характеристики проекта и входящих в него работ. В этом отношении наиболее важное значение при построении плана проекта имеют так называемые критические работы.

Работа считается критической, если задержка ее начала приводит к задержке срока окончания проекта в целом. Некритическая работа отличается тем, что промежуток времени между ее ранним началом и поздним окончанием больше ее фактической продолжительности. Другими словами, любая некритическая работа имеет резерв времени. На основе понятия критической работы вводится понятие критического пути.

Критический путь проекта представляет собой непрерывную последовательность критических работ, связывающую исходное и завершающее события сетевого графика.

С содержательной точки зрения длительность критического пути определяет минимально возможную продолжительность проекта в целом. Если вычисленная длительность критического пути превышает срок выполнения проекта, необходимо пересмотреть структуру сетевого графика.

Календарное планирование заключается в построении и анализе календарного графика. Календарный график строится на основе диаграммы Ганта, представляющей собой линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных работ, с указанием ресурсов, используемых для их выполнения. В качестве исходных данных для построения диаграммы Ганта используются:

- структура работ проекта, полученная на основе сетевого графика;

- состав используемых ресурсов и их распределение между работами;

- реальные (календарные) даты, к которым привязываются моменты начала и завершения работ и проекта в целом.

При анализе полученного календарного графика, как и при анализе сетевого графика, основное внимание уделяется критическому пути. Это вполне объяснимо: ведь задержка в выполнении любой из работ, лежащих на этом пути, неизбежно приведет к задержке в завершении всего проекта. Именно поэтому ресурсное планирование (т. е. распределение ресурсов между работами проекта) начинают с работ критического пути.

После первоначального распределения ресурсов с помощью календарного графика могут решаться следующие виды задач:

- анализ загруженности ресурсов;

- изменение сроков начала и/или окончания некритических работ с целью более рационального (например, более равномерного) использования ресурсов;

- планирование рабочего графика (календаря) исполнителей;

- стоимостной анализ проекта.

Если полученные результаты окажутся неудовлетворительными по какому-либо показателю, придется скорректировать календарный график, изменив сроки выполнения работ и/или распределение ресурсов, либо вообще вернуться к сетевому графику и внести в него поправки.

Контроль и оперативное управление гарантируют не только объективную оценку текущего состояния проекта, но и возможность своевременной модификации исходного (базового) плана. В случае необходимости корректировки разрабатывается новый календарный план для оставшейся части проекта.

Выбор метода контроля зависит от специфики конкретного проекта, компьютерной оснащенности организации, принятой в ней технологической дисциплины и т. д. Однако в любом случае при выборе метода следует учитывать три основных фактора, а именно:

1. Размер проекта. Если проект достаточно прост и состоит примерно из десяти задач, руководитель проекта, как правило, способен отслеживать состояние всех работ «вручную». Если же проект содержит более 20 задач, целесообразно использовать соответствующие инструментальные средства.

2. Доступность инструментальных средств отслеживания. Если в реализации проекта участвует достаточно большое число исполнителей и (или) они разнесены территориально, одним из наиболее эффективных способов сбора информации о состоянии работ является электронная почта. Если имеющиеся инструментальные средства не поддерживают работу с электронной почтой, информацию по проекту придется, скорее всего, вводить вручную.

3. Уровень детализации, который необходим при отслеживании состояния работ проекта. Как правило, требуемый уровень зависит от сложности проекта и его текущего состояния. Чем больше опасений вызывает реальное положение дел, тем выше необходимый уровень детализации. Кроме того, более детальный контроль обычно проводится, когда проект входит в завершающую стадию, а также в особо важных контрольных точках. Такие точки обычно называют вехами (milestone).