Анализ должности

Прежде чем приступить к набору кандидатов, необходимо определиться с требованиями к кандидату на вакантную должность. Правильная постановка задачи при поиске персонала коммерчес­кой организации является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Это вопрос стратегии и выстраивания организа­ции на много лет вперед.

Информация о требованиях к кандидату на вакантную долж­ность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к бу­дущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные ус­тановки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.

Перечень контрольных вопросов для систематического анализа должности (работы)

Блок 1 Метод ключевых вопросов

Что делается?

Когда делается?

Почему - что делается?

Где это делается?

Как это делается?

Блок 2 - Пункты ответственности

Ответственность на подчиненных

Ответственность за материалы, инструмент, оборудование Финансовая ответа ценность

Блок 3 - Рабочие взаимоотношения

Взаимоотношения с вышестоящими работниками.

Взаимоотношения с коллегами.

Взаимоотношения с работниками других отделен..

Взаимоотношения с клиентами, общественностью.

Взаимоотношения с подчиненными

Блок-4 - Требования, предъявляемые работой

Требуемый уровень производительности и результатов.

Требуемый навыки и опыт.

Требуемые аналитические способности.

Требуемые физические данные и состояние здоровья.

'Требуемый уровень мотивации и социальные навыки

Блок* 5 Условия труда

Физические условия и окружающая среда.

Социальные условия и рабочий коллектив.

Экономические условия, включая вопросы оплаты

Блок 6 - Проверка выполняемой работы

Проверка работы исполнителем.

Проверка работы руководителем

Существуют несколько инструментов, облегчающих реализацию функции набора персонала в организацию, подготовка следующих документов: должностная инструкция, квалификационная карта, карта компетенций, профиль должности, личностная спецификация, заявка на подбор персонала.

Должностная инструкция (далее ДИ) – документ, в котором прописаны основные функции сотрудника, занимающего данное место. Как правило, ДИ подготавливается отделом по управлению персоналом совместно с руководителем подразделения, в которое принимается работник. Для составления качественной ДИ изучают процессы, которые осуществляются в рамках данной должности, затем определяют требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту. Является обязательной в организации.

Квалификационная карта – документ, в котором отражен набор квалификационных характеристик (образование, специальные навыки, знание иностранного языка, владение компьютером, управление автомобилем и т.п.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий определенную должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценки кандидатов по каждой характеристике и сравнения кандидатов между собой. Слабой стороной данного метода является то, что он сосредотачивается на формальных характеристиках кандидата, оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций (портрет «идеального сотрудника») – документ, в котором определены желаемые личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, социальных ролей, типов поведения. Очень часто карта дополняется описанием компетенций, т.е. детальным объяснением каждого штриха портрета идеального сотрудника.

Личностная спецификация вытекает непосредственно из описания должности и представляет собой набор требований, которые данная должность предъявляет к работнику.

Должность	Требуемые качества
Перечень требований к работнику	Основные	желаемые	противопоказания
1. Физический облик
2.Достижения (образование, квалификация, опыт)
3. Интеллект (ум, смышленость)
4.Специальные способности (креативные способности, организаторские)
5. Интересы
6. Черты характера
7. Внешние условия (социально-бытовые, домашние условия)

Профиль должности — это описание компетенций, опыта, а также анкет­ных данных, необходимых для выполнения данной работы в дан­ной организации. Компетенции подразумевают как индивидуаль­но-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).

Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. На этапе, когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, нужны люди креатив­ные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. На этапе, когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержа­ния и системного подхода, нужны люди стабильные, хорошо орга­низованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы на­мерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, — это определение стратегий развития организа­ции в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

Таким образом, только на основании сформированных и осоз­нанных стратегий составляется профиль должности будущего кан­дидата — первый шаг в процессе набора, отбора и оценки персонала.

При составлении профиля учитываются два основных поло­жения:

1. Особенности корпоративной культуры (команды).

2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соот­ветствии с корпоративной культурой компании, а также соответ­ствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании яв­ляются наиболее важными при составлении профиля. Исходя из этого, профиль может включать в себя следующие моменты:

• предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;

• при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;

• какие ценности считает наиболее важными;

• каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;

• предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.

Самая плачевная и обидная ситуация, когда хороший сотруд­ник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени покидает ее из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу. Составление профи­ля и оценка сотрудника в соответствии с ним помогут нам сни­зить риск возникновения подобной ситуации. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взгля­дах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе, с другой.

В формировании профиля обязательно должны принимать учас­тие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, и менеджер по персоналу. Каждый из них вне­сет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие за­дачи, менеджер по персоналу — общие тенденции в компании и си­туацию на рынке труда.

При этом надо договориться о терминах и едином понимании задач. В ином случае участники процесса будут говорить на разных языках.

Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в составлении этой части профиля должны принять все или большинство руководителей. Это могут быть:

• факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его избеганию);

• определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;

• основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов);

• честность и лояльность (опять-таки, в разных бизнес-сре­дах разные предпочтения) и многое другое.

Один из самых простых путей составления этой части профиля — проведение опроса руководителей, где их просят:

а) выбрать из предложенного списка компетенций и ценнос­тей то, что ОБЯЗАТЕЛЬНО для будущего сотрудника компании, и проранжировать значимость остальных факторов;

б) выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;

в) выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.

На основе этих данных будет составлен профиль.

Если у компании есть миссия, система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль.

Остальная часть профиля базируется на следующих факторах:

• работа, при которой сотруднику реально предстоит вы­полнять что-то, и компетенции, требуемые на данной должности.

Пример: торговый представи­тель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной се­тью, отслеживать товарный запас и предоставлять клиенту точную ин­формацию вовремя, и торговый представитель, который должен будет искать новых клиентов и создавать саму сеть. При одних и тех же требо­ваниях корпоративной культуры компании в первом случае ведущими компетенциями будут аккуратность, исполнительность, детальность и склонность к повторяющимся действиям, а во втором — инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, креативность и настойчивость. Требования к коммуникативности и умению работать с конфликтами будут объединяющими для обеих вакансий. Если же мы поменяем мес­тами (случайно, по недомыслию) эти компетенции или составим их уни версально для всех торговых представителей, то резко возрастает коли­чество ошибок при наборе персонала;

• специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства.

Демократический или авторитарный стиль руководства требуют раз­ных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитар­ном будет очень важно правильно оценить степень управляемости и ис­полнительность, то при демократическом стиле значительно важнее ини­циативность и умение работать в команде.

• специфика коллектива и личности руководителя.

В данном случае очень большую роль будут играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если в отде­ле большинство людей ориентированы на отношения (для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить мо­ральную поддержку), то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызывать раздражение и про­изводить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного че­ловека.