Должностная инструкция

Это документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в «Квалификационном справочнике».

Кадровая политика.

Наряду с материально-технической, финансовой, производственно-технологической, маркетинговой, организационной и прочими политиками осуществляется кадровая политика. Кадровая политика – составная часть общей стратегической политики организации, цель которой – обеспечение оптимального баланса процесса формирования, использования и развития качественного и количественного состава кадров в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

При выборе кадровой политики обычно учитываются следующие факторы:

- стратегия развития организации;

- специфика бизнеса;

- финансовые возможности фирмы;

- количественные и качественные характеристики персонала;

- ситуация на рынке труда;

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- требования трудового законодательства;

- корпоративная культура организации.

Кадровая политика, являющаяся составной частью общей политики организации, будет меняться вслед за преобразованиями в системе управления организацией: на разных стадиях жизнедеятельности компании.

На стадии формирования и роста организации, которая характеризуется выходом на рынок, определением миссии и целей, позиционированием себя на рынке, необходимо создать организационную структуру; спланировать потребность в персонале, провести анализ кадровой ситуации в регионе, сформировать кадровую политику и кадровую службу; сформулировать критерии отбора кандидатов на должности, заниматься формированием корпоративной культуры. В этот период организации необходим приток талантливых людей. Преобладают внеформальные и неформальные организационные отношения. Оплата труда – индивидуальная, в зависимости от конечного результата.

На стадии зрелости компании необходимо нормировать отношения в организации, проводить оценку эффективности труда сотрудников, создавать систему аттестации персонала, формировать кадровый резерв, планировать и реализовывать карьеру сотрудников, организовать систему обучения персонала, разрабатывать и реализовывать системы мотивации и стимулирования труда, диагностировать и управлять конфликтными ситуациями, оптимизировать по мере необходимости организационную структуру, проводить изменения, способствующие сохранению организацией своих позиций. Особое внимание должно уделяться привлечению новых перспективных работников.

На стадии кризиса в организации с ледует проводить организационно-кадровый аудит, направленный на оценку соответствия организационного и кадрового потенциала стратегическим целям развития организации; включать персонал в процессы реорганизации производства; управлять конфликтами, прибегать по мере необходимости к различным формам сокращения персонала. Эта стадия характеризуется возвратом власти, ужесточением централизации, бюрократически контролем.

На стадии возрождения идет поиск новой миссии, постановки целей и новой кадровой политики. Реформируется система кадрового менеджмента. Осуществляется поиск новых сотрудников, мотивированных на достижение новых стратегических целей.

Кадровое обеспечение системы управления персоналом.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом (УП) понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы управления персоналом организации.

Кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы.

При проектировании СУП необходимо учитывать:

· уровень, на котором предполагается реализовывать управление (местоположение СУП в системе управления).

· штат службы УП.

Количественный состав.

Количественный состав определяется штатным расписанием. В коммерческой организации определяет количественный состав собственник. Ему м.б. даны рекомендации по количеству сотрудников. При расчете численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

· общая численность работников организации;

· конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственная, банковская, торговая, страховая и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

· социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий работников - рабочих, специалистов с высшим и средним образованием, научных работников), их квалификация;

· сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.);

· техническое обеспечение управленческого труда.

· Даже в самых больших корпорациях непосредственно в СУП работает не более 1 человека на 150 человек персонала.

В среднем 1 специалист СУП приходится на 150 - 200 человек.

Количество сотрудников (по комплектации и учету кадров) может быть рассчитана по формуле

Ч - число сотрудников СУП

Т1 - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал). Показатели берут в справочниках (Кибанов, Спивак В.А. «Управление персоналом»)

К1 - численность всего персонала

Фп - фонд оплаты труда

Штат СУП на западе (США)

отрасль и размер предприятия	нормы персонала на 1 сотрудника СУП	число сотрудников СУП
обрабатывающая пром-ть 500 – 999 чел 1000 – 4999 чел		1 – 20 2 - 90
больницы		1 - 20
банки		1 - 72
страховые компании		1 - 142
правительственные учр		2 - 104
образование		1 - 46
транспорт		1-75

Следует учитывать, что существует еще и национальные нормы расчета сотрудников СУП: В России на 1 сотрудника СУП 50-100 человек; в Германии - 130 - 150; во Франции - 130; в США - 100; в Японии - 40.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Качественный состав.

Качественный состав СУП определяется (что необходимо учитывать при определении профессионального профиля работника СУП):

1. Задачами и функциями, которые ставятся перед сотрудниками службы; результатами деятельности.

2. Сохраняющими и предвидимыми тенденциями, которые способны в будущем повлиять на функциональные характеристики деятельности сотрудников СУП.

3. Техническим оснащением.

4. Способностями, знаниями, умениями, опытом, навыками сотрудников.

5. Профессиональными ролями, которые будут исполняться сотрудниками данной службы.

6. Специфичным для менеджера поведением, в котором проявляется его компетентность и которое определяется 11 характеристиками компетентности.

Способности, опыт, знания, навыки определяются

11 ключевых характеристик компетентности менеджера по персоналу:

I группа. Личная порядочность

· этичность - уважение прав личности, ответственность за данные обещания, надежность, честность, справедливость. (этика не равна морали; этика организации в сочетании с II.3).

· добросовестность - высокие требования к результатам своей работы.

· рассудительность - способность принимать разумные реалистичные и обоснованные решения (м.б. коллективные - не есть некомпетентность).

II группа. Целеустремленность и продуктивность

· результативность - ориентация на конечный результат.

· настойчивость - способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

· преданность организации и деловая ориентация - готовность следовать нормам, существующим в организации, увлеченность работой, ответственность за качество выполняемой работы.

· уверенность в себе - умение и желание решать неординарные, неструктурированные задачи.

III группа. Навыки командной работы

· командная ориентация - понимание необходимости совместной деятельности и умение

работать во взаимодействии с другими.

· контактность - умение устанавливать деловые и партнерские отношения с партнерами.

· коммуникабельность - умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства с целью оказания воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.

· умение слушать - способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Глава 3. Система формирования персонала в организации.

3.1. Кадровое планирование в организации.

3.2. Анализ должности.

3.3. Набор персонала.

3.4. Отбор персонала.

Кадровое планирование в организации.

Важнейшей функцией КМ в организации является планирование персонала. Планирование является начальной функцией управленческого цикла КМ.

Потребности в персонале обуславливаются стратегией развития организации, на которую оказывает влияние множество прямых и косвенных факторов внешней среды (потребители товаров и услуг; конкуренты; партнеры; экономическая и политическая ситуация), а так же факторы внутренней среды организации (материально-техническая база; финансовое состояние; маркетинг; организационная структура и др.).

Количество и качество персонала д.б. спланированы так, чтобы обеспечить выполнение как стратегических, так и тактических задач предприятия. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач. Переизбыток персонала ведет к лишним расходам и тем самым ставит под угрозу существование самого предприятия.

Выделяют следующие временные рамки планирования:

• краткосрочное (1 – 2 года);
• среднесрочное (2 – 5 лет);
• долгосрочное (более 5 лет).

Планирование персонала в организации имеет содержание: планирование потребностей в персонале; планирование привлечение персонала; планирование мотивации и стимулирования; планирование адаптации; планирование обучения; планирование карьерного развития; планирование расходов на персонал; планирование высвобождения или сокращения персонала.

Планирование потребностей в персонале можно представить в виде алгоритма:

• 1 этап – анализ имеющегося персонала в организации – базируется на объективных характеристиках: возраст, пол, стаж, уровень квалификации, перечень выполняемых задач, характер занятости, режим труда, экономические, социальные условия труда.
• 2 этап – анализ конкретных потребностей в персонале на планируемый период в целом по организации, подразделениям, специальностям.

Прогнозирование потребностей в персонале может быть выполнено с помощью ряда методов, используемых как по отдельности, так и в комплексе.

Метод экстраполяции – состоит в перенесении вчерашней ситуации в сегодняшний день, сегодняшний ситуации – в будущее. Достоинство – простота метода. Недостатком является невозможность учета всех происходящих изменений во внешней и внутренних средах организации.

Метод экспертных оценок – состоит в использовании мнений экспертов-специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Экспертами могут выступать как руководителей подразделений, так и приглашенные со стороны эксперты. Достоинства – участие линейных руководителей, чьи знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостаток – трудоемкость процесса сбора и обработки мнений экспертов, а так же субъективностью их суждений.

Метод математических моделей – состоит в использовании сложных математических формул, которые позволяют использовать и методы экстраполяции, и методы экспертных оценок, информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Достоинства – метод позволяет добиваться точных прогнозов потребностей в персонале. Недостаток – высокая цена, необходимость специальных навыков для их использования. Кроме того, метод имеет смысл использовать в ситуациях с устоявшейся рыночной экономикой.