Що таке контрольна точка проекту. 7 страница

2а група: орг-ція як сис-ма бізнес-процесів. Тут центр-ми поняттями є процес, функція, дані, подія.

Ос мета упр-ня для цих методів – забезпеч-ня координації подій і функцій (упр-ня якістю (TQM –стандарт ISO9000), упр-ня проектами (сімейство стандартів PMI), але лише в тій частині, в якій ці проекти можна вважати тип-ми доведеними до рівня технології.

М-ди упр-ня підтрим-ся ПЗ, яке відоме як сис-ма упр-ня проектами, документооб-том, технологічними процесами.

3я група: орг-ція як сис-ма невелик колективів співробітників, які вирішують заг задачу, а в ролі орг фак-рів виступають корпорат знання та ефективні комунікації.

Осн мета упр-ня – забезпеч-ня коор-ції, ком-ції та швидкого пошуку інф-ції для сам-го прийняття рішення (бурхливо розвивається і має назву «управління знаннями», м-ди уп-ня складними нестандарт проектами (вони базуються на сімействі стандартів PMI) -критичн чинник- проектні комунікації та кваліфікац рівень проектн групи)

В інф менедж-ті присутні кожні з цих мет-ів.

Осн признач-ням АІСУП є переведення на машинну обробку проц-ів упр-ня проектами.

165. Що таке офіс проекту?У яких випадках він є необхідним?

Упровадження офісу пректу потрібно, коли проектн роботи носять постійн хар-р і торк-ся виробнич процесів або підтримку осн бізнесу, у випадках географ-но розподіл-ої сис-ми підтримки бізнесу, велик кіл-сті парал-но минаючих робіт із упровадж-ня системн рішень, а також при централіз-ому кер-ні масштаб-ми регіон-ними проектами. +--розрізненість інф-ції про проект (формат представ-ня даних, місце розташ-ня, повнота інф-ції); -утруднений пошук необхідн інф-ції; - відсутність інф-ції про особист досвід учасників проекту; -складність обміну інф-цією між учас-ками і проектн групами в ході реал-ції проекту; -обмеж-сть функці-них можл-стей систем календарно-ресурс план-ня. Ці проблеми виріш-ся за допом-ою офісу проекту - це орг стр-ра для кер-ня проектами (проектом), що консолідує ряд заг для всіх проектів упр-ських ф-цій у рамках єд інф сер-вища й існуючих внутріфірм стандартів. Найважлив компонентом офісу проекту є єд інф сер-ще для підтримки кер-ня проектами.

Проектний офіс відіграє ведучу роль у визнач-ні кіл-них цілей проектів і в нагляді за ходом вик-ня цих цілей, полегшує узгодж-ня факт-но вик-ного кер-ня проектами зі стандартами, прийнятими в орг-ції. Офіс керу-ня проектом коор-є викор-ня рес-сів шляхом здійснення комплексн кер-ня проектами і формулює цілі в частині поліпш-ня можл-стей орг-ції по кер-ню проектами.

166.Осн принципи проект-ня офісу проекту.

Проектні офіси створ-ся для вирів-ня завантаж-ня менеджерів проектів шляхом делег-ня допоміжн ф-цій штатові проектного офісу. Проектн офіс - це тимчас орг утвор-ня, призначене для реалі-ції ф-цій проектного кер-ня, включає навчений штат менеджерів і технічного персоналу, оснащ-ий необхідн сучасн програмн і тех сис-ми. У залежності від виду і призначення проектний офіс може займати відповідне положення в орг ієрархії. Головним є менеджер проекту, який виконує ф-ції план-ня і реал-ції комунікацій усередині і зовні проекту, аналіз і прогноз показників проекту, прийняття рішень по керуванню проектом. Штат менеджерів виконує наступні ф-ції: - секретарські функції (ведення зовн переписки, підготовка і протокол-ня нарад, план-ня індивід розкладу менеджера проекту; -- аналіт ф-ції план-ня і віднов-ня графіків проекту: відстеж-ня зв'язків, критичн шляху, увед-ня даних, аналіз і прогноз; - методолог ф-ції (розробка процедур, посібників, форматів док-ції і звіт-сті); - контрольно-ревіз ф-ції (перевірка стану і ходу вик-ня робіт, проходж-ня контрольн точок); - ведення проектн архіву і док-обігу; -- ведення бух-рії проекту.

Серед гол принципів можна назвати:

-Скороч-ня проектн ризиків; -Підвищ-ня точності тимчасов, ресурсн і фін плання –Підвищ-ня якості реал-ції проектів; -

Підвищ-ня рівномір-сті завантаж-ня спів роб-ків і устати-ня; -Підвищ-ня операт-сті підготовки проектн звіт-сті; - проектн підхід у д-сті орг-ції; формаліз-ція й упоряди-ня проектн д-сті орг-ції; створ-ня єд серед-ща інф підтримки реал-ції проектів; викор-ня проектн норматив-довідк інф-ції, типов шаблонів док-тів і регламентів, типов планів проектів і т.е.; забезпеч-ня спільн роботи географічно вилуч-их один від одного фахівців, що беруть участь у проекті.

167.Склад офісу проекту

Проектн офіс - це тимчас орг утвор-ня, призначене для реалі-ції ф-цій проектного кер-ня, включає навчений штат менеджерів і технічного персоналу, оснащений необхідними сучасними програмними і технічними системами. У залежності від виду і призначення проектний офіс може займати відповідне положення в орг ієрархії. Головним є менеджер проекту, який виконує ф-ції план-ня і реал-ції комунікацій усередині і зовні проекту, аналіз і прогноз показників проекту, прийняття рішень по керуванню проектом. Штат менеджерів виконує наступні ф-ції: - секретарські функції (ведення зовн переписки, підготовка і протокол-ня нарад, план-ня індивід розкладу менеджера проекту; -- аналіт ф-ції план-ня і віднов-ня графіків проекту: відстеж-ня зв'язків, критичн шляху, увед-ня даних, аналіз і прогноз; - методолог ф-ції (розробка процедур, посібників, форматів док-ції і звіт-сті); - контрольно-ревіз ф-ції (перевірка стану і ходу вик-ня робіт, проходж-ня контрольн точок); - ведення проектн архіву і док-обігу; -- ведення бух-рії проекту.

168.Осн принципи орг-ції віртуальн офісу проекту

Технічно робота віртуальн офісу будується на тех-гії корпоративн кер-ня. Як програмне сер-ще викор-ся, напр., інтегрований пакет Mіcrosoft Small Busіness Server 2000. На робоч станціях викор-ся система, створена на основі звичних засобів служб і програм для настільн комп-рів, розроб-них для спільн роботи з рішення широк спектра бізнес - задач. У цій новій сис-емі представлені стр-рні блоки для створ-ня рішень, що допоможуть :-надати співроб-кам зручний доступ до даних, щоб вони могли краще розуміти суть виникаючих проблем і починати більш ефективні дії; -поліпшити здатність співроб-ків орг-ції передбачати зміни на ринку, кер-ти ними і починати адекватні дії; -забезпечити ефективну і гнучку спільну роботу проектн груп; -підвищити прод-сть праці кожного консультанта і дозволити велик кіл-сті співроб-ків брати участь у вик-ні проекту незалежно від місця перебування.

В основі сис-ми - сервера додатків можливе централіз збереж-ня всіх проектів в БД, єдині для всіх проектів настр-ня і представ-ня даних, єд пул рес-сів, розмеж-ня доступу до даних і функц-ла системи. Менеджери проектів і портфелів проектів викор-ть такий додаток для план-ня проектів і рес-сів, при роботі користувачі підключ-ся до сервера і використ-ть не індивід, а єдині настр-ня, заг проекти і ресурси, визначені адм-ром, з'явл-ся додатк можл-сті по кер-ню рес-сами і портфелем проектів. Виконавці робіт і зацікавлених учасників проекту (керівники орг-ції, функц підрозділів, замовники) можуть зайти на веб-портал проектів, за допомогою стандартного веб-браузера. Веб-інтерфейс дозволяє учасникам проекту формувати команди проектів, уводити фактичні дані, переглядати весь портфель проектів, обмінюватися документами і керувати ризиками проектів.

169. Мета авт-ції та признач-ня ІС упр-ня проектами.

Мета авт-ції УП можна: підвищення продуктивності праці, пов’язаної зі збором, обробкою, аналізом даних про хід виконання проекту, проведенням необхідних аналітичних і прогнозних розрахунків, необхідних для прийняття ефективних рішень.

Автоматизована інф сис-ма УП (АІСУП) – це єдин комплекс, що поєднує програмні і технічні засоби обробки і передачі інф-ції, методи УП і інші ел-ти які забезпеч-ть його функц-ня та підвищ-ня ефект-сті усіх процесів.

Кожна інф тех.-гія підтримує певні методи упр-ня. Метод упр-ня визначає те, на що і як потрібно діяти керівникові, щоб досягти очікуваних результатів.

Групи методів управління:а) ресурсами; б) процесами; в) корпоративними знаннями (комунікаціями)

1а група: Модель цих методів представляє орг-цію як сис-му рес-сів (фін-ів, матер запасів і кадрів), що належать власникам– юр особам, стр-рам, підрозділам, фіз особам.

Усі процеси опис-ся як проводки, які відображають рух рес-сів між власниками. Осн мета упр-ня для цього методу є забезпечення ресурсами та контроль за ними. Приклад, сис-ема бух обліку.

2а група: орг-ція як сис-ма бізнес-процесів. Тут центр-ми поняттями є процес, функція, дані, подія.

Ос мета упр-ня для цих методів – забезпеч-ня координації подій і функцій (упр-ня якістю (TQM –стандарт ISO9000), упр-ня проектами (сімейство стандартів PMI), але лише в тій частині, в якій ці проекти можна вважати тип-ми доведеними до рівня технології.

М-ди упр-ня підтрим-ся ПЗ, яке відоме як сис-ма упр-ня проектами, документооб-том, технологічними процесами.

3я група: орг-ція як сис-ма невелик колективів співробітників, які вирішують заг задачу, а в ролі орг фак-рів виступають корпорат знання та ефективні комунікації.

Осн мета упр-ня – забезпеч-ня коор-ції, ком-ції та швидкого пошуку інф-ції для сам-го прийняття рішення (бурхливо розвивається і має назву «управління знаннями», м-ди уп-ня складними нестандарт проектами (вони базуються на сімействі стандартів PMI) -критичн чинник- проектні комунікації та кваліфікац рівень проектн групи)

В інф менедж-ті присутні кожні з цих мет-ів.

Осн признач-ням АІСУП є переведення на машинну обробку проц-ів упр-ня проектами.

170. Вимоги, які висув-ся до ІС упр-ня УП на різн рівнях кер-ва та УП.

У орг-ції є і 3 рівні, на яких відбув-ся УП:

Рівень вищого керівництва: визнач-ня цілей і задач підприємства, ріш-ня про фін-ня, пріор-сть проектів.

Стратегічн рівень: професіонали по УП, що займ-ся план-ням і контролем корпорант проектів. Невелика кіль-сть людей, осн обов’язок яких –упр-ня проектами, і які спираються на ПЗ по УП. Вони-група підтримки УП,

Рівень операцій, обота з ПЗ по УП є другорядною. Це відповідальні за проекти на місцях, менеджери проектів, керівники груп. На рівні операцій потрібно мати інстр-т з упр-ня і контролю за проектом, але на непостійн основі. Потрібна інтеграція ПЗ трьох рівнів для підтримки інф потоків в оргї..

Вимоги до інтегрованої системи по управлінню проектами універсальні і не залежать від специфіки організації. Модель обміну даними можна спрощено представити таким чином: Потік даних по проекту йде у напрямі знизу вгору, від рівня операцій до стратегічного рівня, на якому відбув-ся узаг-ня відомостей, що поступили, і вже на рівні вищ кер-ва дані поступають у вигляді звіту, який представляє дані по проекту в досить заг вигляді.

Кожний рівень управління характеризується своїми специфічними вимогами до програмного забезпечення УП.

Рівень вищого керівництва:

-Простота в застосуванні

-Можливість отримувати демонстрац звіти

-Потужні можливості узаг-ня відомостей

-Засоби для інтеграції даних з інших програмних додатків

-Процедури для планування зверху вниз

Стратегічний рівень

-Можливість інтеграції з іншими засобами (додатками)

-Засоби для згортання даних по проекту (представлення звітів керівництву) і поглиб-ню для план-ня на більш детальн рівні

-Засоби для контролю за реал-цією проекту

-Гнучкість при настроюванні вихідн форм звіт-сті

Рівень операцій

- Простота використання; -Простота вивчення

-«Прозорість» процедур вв-ня даних$

-Наочність.

171. Осн ф-ції, які підляг-ть авт-ції, та функц можливості ІС для УП.

Переводу на машинну обробку підлягають процеси:1)план-ня робіт;2)контроль за ходом вик-ня проекту;3)аналіз ходу вик-ня плану; 4)кориг-ня плану робіт. Тобто авт-ції підляг-ть осн напрямки (ф-ції) управлінськ д-сті.

Базові функц-ні можливості системи УП:

1.Засоби опису комплексу робіт проекту, зв’язків між роботами і їх часових хар-ик:

-підтримка календаря проекту;

-мож-ість признач-ня часових хар-истик;

-зв’язки між задачами;

-максим допустим кіль-ість задач в проекті, довжина імені задачі, можл-сті код-ня, можл-сть автоматичн перерах-нку, багаторівн представлення проекту.

2. Засоби підтримки інф-ції про рес-си і витрати по проекту та признач-ня рес-сів і витрат окремим роботам проекту.

Інф-ція про рес-си; Признач-ня рес-сів задачам; календарне план-ня при обмежених рес-сах.

3. Засоби контролю за ходом вик-ня проекту:

засоби відстежeня стану задач проекту;

засоби контролю за фактичн викор-ням рес-сів;

засоби вартісн аналізу проекту і аналізу на основі виконаних об’ємів робіт.

4. Зручні графічні засоби представлення структури проекту (діаграма Гантта, сіткова діаграма, ієрархічна діаграма проекту), а також засоби створення різних звітів по проекту.

Діаграма Гантта; PERT діаграма; засоби створ-ня звітів (звіти за станом вик-ня розкладу, звіти по рес-сах і за признач-ням рес-сів, профілі завантаж-ня рес-сів, звіти по витратах (звіти для аналізу фактичн стану вик-ня задач проекту і порівн.-ня із заплан-ним).

- додаткові можл-сті при виборі сис-ми авт-ції управління проектами:

-сорт-ня даних (максим кіл-сть критеріїв, сорт-ня по кодах задач і датах);

-критерії відбору даних (виключаюч і виділяюч відбір);

-мож-сті друку;

-засоби обміну даними (підтримка тех.-гії клієнт/сервер, стандартів SQL і ODBC (, інтеграція з Web, імпорт/експорт (ASCII- формат структурованого текстового файлу, dBase, Lotus, інші системи для управління проектами);

-робота в мережі з кількома проектами (багатопроект план-ня, об’єд-ня проектів, зв’язок проектів, максим кіл-сть пов’язан проектів, спільн ресурсне план-ня);

-мови програм-ня і розробки макровизначень.