Що таке контрольна точка проекту. 3 страница

Замовник: визначає масштаби проекту, укладає контракти з менеджером проекту та іншими учасниками та несе відповідальність по цим контрактам, керує процесом взаємодії між усіма учасниками проекту.

Менеджер проекту:

* відповідає за координацію та управління всім ходом розробки та реалізації проекту (аналіз концептуальних та проектних рішень, будівельно-технічної документації, власне управління будівництвом, включно),

* працює за контрактом з замовником. З іншими учасниками відносини на умовах інших контрактів недопустимі.

Інші учасники проекту (архітектор, інженер, постачальники, підрядчики та ін.) виконують традиційні для них функції.

64. Сутність організаційної форми «система розширеного управління» та розподіл обов'язків серед учасників проекту від повідно до цієї системи.

Організаційні форми УП, які передбачають встановлення фіксованої ціни отримали назву “ системи розширеного управління проектами ”.

Загальна схема розподілу відповідальності між учасниками проекту є приблизно такою. Замовник - відповідає за визначення масштабів та параметрів проекту, укладає контракт з менеджером проекту, який повинен забезпечити спорудження об"єкта, у більшості випадків, “під ключ”.

Багато хто з фахівців розглядають такі організаційні форми як своєрідні “спільні підприємства” до складу яких входять всі учасники проекту за виключенням замовника.

Менеджер проекту забезпечує управління та координацію процесів проектування та будівництва у відповідності з угодою між учасниками проекту у межах фіксованої (кошторисної) ціни. Ним може бути представник підрядної організації або консалтингової фірми (іноді інжинірингові), який управляє проектом, координує поставки та роботи по інжинірингу. Ризик покладається на підрядчика..

65. Сутність організаційної форми «система прискореного будівництва» та розподіл обов'язків серед учасників проекту відповідно до цієї системи.

Система прискореного будівництва передбачає, що проектування та будівництво здійснюється однією проектно-будівельною фірмою, з якою замовник укладає контракт “під ключ” з заздалегідь визначеною ціною проекту. Ця модифікація найбільш ефективна у тих випадках, коли замовник чітко уявляє основні характеристики проекту, його параметри, масштаби, вимоги до окремих його частин тощо.

66. Переваги та вади проектної структури управління. В яких випадках слід використовувати цей тип структур для управління проектами?

У випадку проектної структури персонал робочої групи виділяється для участі в проекті на повний робочий день. Всі працівники підпорядковані безпосередньо менеджеру проекту.

Принцип робочої групи найбільш прийнятний, коли масштаби проекту і тривалість його виконання такі, що персонал може бути зайнятим у проекті на протязі усього робочого дня і коли, в ідеальному варіанті він може розташовуватись в одному місці.

В цілому робоча група проекту - це підрозділ, створений для того, щоб розподіляти робочі завдання у відповідності з вказівками менеджера проекту, а також технічними умовами та процедурами проекту.

Принцип робочої групи не обов"язково гарантує найбільш ефективну діяльність по УП. Однак, зазвичай він робить проект більш економічним, оскільки забезпечується найкраще співвідношення між строками, витратами та обсягами робіт, а також якість їх виконання.

67. Переваги та вади матричної структури управління. В яких випадках слід використовувати цей тип структур для управління проектами?

При матричній організації менеджер проекту, деякі провідні керівники і частина персоналу групи призначаються для роботи протягом всього робочого дня, а інший персонал направляється в міру необхідності. Зазвичай цей персонал працює одночасно більш ніж над одним проектом.

Матрична структура - це система з відкритими зв"язками і подвійною відповідальністю виконавців будь-якого рівня. Кожний фахівець має дві лінії відповідальності:

- за якісне виконання своїх функцій в цілому в масштабі всієї фірми, зазвичай, на протязі року;

- за поточне виконання певної функції у межах проекту.

На практиці на протязі багатьох років матрична організація використовувалась як найкращий спосіб роботи над проектом, особливо в будівельних фірмах. Зараз проектна структура вважається найефективнішою і тому популярною.

68. Принципи формування і типовий склад проектної команди.

Команда проекту - сукупність працівників, що здійснюють функції управління проектом і персоналом проекту. Основними принципами формування проектної команди:

- відповідність кількісного і якісного складу команди цілям і вимогам проекту;

- ефективну групову роботу по управлінню проектом;

- психологічну сумісність членів команди і створення активної стимулюючої «внутрішньопроектної» культури;

- розгорнене внутрішньогруповое спілкування і вироблення оптимальних групових розв'язань проблем, що виникають під час реалізації проекту.

Робоча група (команда проекту) складається з таких підгруп:

1. підрозділи, що створюються за відповідними напрямками основної діяльності (проектування, закупівля (постачання), будівництво, тощо) (їх називають виробничими підрозділами);

2. персонал контролю та координації проекту;

3. обслуговуючий персонал фірми у межах якої виконується проект (персонал бухгалтерії, фінансового відділу тощо). Типовий склад проектної команди:

- менеджер проекту;

- інженер-координатор проекту;

- менеджер служби матеріально-технічного забезпечення проекту

- менеджер будівництва;

- менеджер служби контролю;

- координатор робіт з проектування;

- координатор проекту з використання засобів автоматизації управління проектом (менеджер ІС);

- адміністративний керівник контрактів;

- адміністративний менеджер.

У процесі вибору та призначення персоналу проекту необхідно враховувати такі чинники як наявність необхідних фахівців, їх кваліфікацію, досвід та особисті якості, здатність працювати у складі групи і забезпечувати досягнення поставленої мети

69. Функції основних членів команди проекту.

Менеджер проекту - провідний член групи, він:

- делегує повноваження членам групи,

- слідкує за виконанням плана, оцінює стан робіт,координує та коригує їх виконання,

- використовує персонал контролю проекту для планування обсягів і термінів робіт, отримання оцінок і контролю затрат,

- відповідає за всю роботу над проектом.

У випадку малих проектів він є також координатором проекту або керує декількома проектами одночасно. У випадку більших проектів йому допомагає координатор робіт по проекту.

Інженер-координатор проекту - відповідає за координацію робіт по проекту на усіх його стадіях. Його основні обов"язки: визначає обсяги робіт і терміни їх виконання; встановлює взаємозв"язки між елементами проекту; забезпечує планування; контролює виконання бюджету проекту; забезпечує необхідну якість робіт; контролює виконання робіт у відповідності з вимогами самого проекту та замовника щодо економічних показників.

Менеджер служби МТЗ проекту відповідає за своєчасну доставку обладнання і матеріалів.

Менеджер будівництва відповідає за всі види робіт, які виконуються на будівельному майданчику. Іноді вважається, що це основна управлінська посада при роботі над проектом.

Менеджер служби контролю працює у тісному контакті з менеджером проекту. Основними сферами його діяльності є: планування та встановлення термінів; оцінка витрат і планування вартості; контроль витрат і тенденцій їх зміни; інформування менеджера проекту та зацікавлені служби про хід робіт; управління матеріально-технічними запасами; контроль документації та ін.

Координатор робіт з проектування відповідає за виконання робіт з інженерного проектування у межах проекту. Ця посада є тільки в крупних проектах. Основні види діяльності, які здійснює координатор робіт з проектування: визначення обсягів робіт; встановлення зв"язків з проектування; календарне планування та поточний контроль за ходом проектних робіт; збирання даних та аналіз результатів проектування.

Координатор проекту з використання засобів автоматизації управління проектом (менеджер ІС).

В його обов"язки входить підбір, адаптація та використання програмних засобів управління проектами (Project management). Він несе відповідальність за машинну обробку інформації в процесі УП. У разі необхідності розробляє нові ПЗ.

Адміністративний керівник контрактів

Адміністративний керівник контрактів контролює виконання контрактів включаючи питання, пов"язані з поставками матеріалів та обладнання, наданням послуг, прийомом виконаних робіт, оплатою контрактів та їх закриттям. На протязі всього ЖЦП він контактує з контракторами.

Адміністративний менеджер (помічник менеджера проекту) координує допоміжну діяльність: конторські послуги (надання оргтехніки, меблів, приміщень, копіювальної техніки, надання загальних конторських послуг, бібліотечне обслуговування, тощо); фінансові послуги - бухгалтерський облік, укладання контрактів, страхування, внутрішні ревізії, тощо; забезпечення зайнятості персоналу, призначення ставок зарплати, організація виробничого навчання і т.ін.

70. Роль, функції, сертифікація менеджера проекту.

Організаційна структура робочої групи (команди проекту) відповідає конкретним етапам проекту і складає ядро для розширення організації робіт з основних видів діяльності над реалізацією проекту.

Оргструктура робочої групи допомагає керівникові розподіляти між виконавцями права та обов"язки з окремих робіт або їх частин.

Головним в команді проекту є Менеджер проекту - провідний член групи, він:

* відповідає за координацію та управління всім ходом розробки та реалізації проекту (аналіз концептуальних та проектних рішень, будівельно-технічної документації, власне управління будівництвом, включно),

* працює за контрактом з замовником. З іншими учасниками відносини на умовах інших контрактів недопустимі.

* делегує повноваження членам групи

* слідкує за виконанням плана, оцінює стан робіт,координує та коригує їх виконання,

* використовує персонал контролю проекту для планування обсягів і термінів робіт, отримання оцінок і контролю затрат,

* відповідає за всю роботу над проектом.

У випадку малих проектів він є також координатором проекту або керує декількома проектами одночасно.

У випадку більших проектів йому допомагає координатор робіт по проекту.

71. Мета, призначення та завдання контролю за перебігом реалізації проекту.

Контроль представляє процес в якому керівник проекту встановлює - чи досягаються поставлені цілі, виявляє причини, які дестабілізують хід роботи і обгрунтовує прийняття управлінських рішень, що коригують виконання робіт по проекту, перш ніж будуть завдані збитки проекту. Основні задачі контролю: отримати фактичні дані, зіставити з плановими і виявити відхилення. Для рішення цієї задачі контроль повинен забезпечити:

1. Моніторинг - систематичне і планове спостереження за всіма операціями.

2. Виявити відхилення від цілей реалізації проекту за допомогою ряду критеріїв і обмежень, які фіксуються в календарних планах, бюджетах і інш. документації.

3. Прогнозування наслідків ситуації.

Обгрунтування необхідності прийняття коригуючих впливів.

Предмет контролю - факти і події, перевірка виконання конкретних рішень, з'ясування причин відхилення, оцінка ситуації, прогнозування наслідків. Контроль передбачає постійне стеження за просуванням проекту, він cфокусований на деталях проекту. За контрольні дії несе відповідальність керівник проекту. Оцінка також, як і контроль, є важливою функцією зворотного зв'язку однак вона базується на попередньому підведенні проміжних підсумків і оцінці загальної картини і звичайно проводиться особою або групою осіб, які не працюють безпосередньо над проектом.

72. Види контролю. Призначення та сутність кожного з них.

Три види контролю:

1 - попередній,

2 - поточний,

3 - заключний

(1) - здійснюється до фактичного початку виконання робіт і направлений на дотримання певних правил і процедур, як правило він торкається ресурсне забезпечення робіт.

(2) - поточний контроль здійснюється при реалізації проекту, він включає контроль часу, досягнення проміжних цілей проекту, виконання заданих обсягів робіт, контроль бюджету, контроль ресурсів, контроль якості. У залежності від необхідної точності розрізнюють технології поточного контролю:

1- контроль на момент закінчення робіт

2- контроль в момент 50 % готовності робіт

3- контроль в момент зазделегідь встановлених певних точках проекту

4- регулярний оперативний контроль

5- експертна оцінка ступеню виконання робіт і готовності проекту

(3) - проводиться на стадії завершення проекту з метою інтегральної оцінки реалізації проекту. Основне призначення - узагальнення отриманого досвіду для подальшої розробки і реалізації проектів-аналогів і з метою вдосконалення процедур управління.

73. Загальні принципи, за якими здійснюється контроль за перебігом реалізації проекту.

Контроль представляє процес в якому керівник проекту встановлює - чи досягаються поставлені цілі, виявляє причини, які дестабілізують хід роботи і обгрунтовує прийняття управлінських рішень, що коригують виконання робіт по проекту, перш ніж будуть завдані збитки проекту.

Основними принципами менеджера проекту в процесі контролю є:

1 - наявність плана контролю

2 - визначення базової траєкторії, нормативів, стандартів для порівняння з ними поточних значень, що контролюються елементів.

3 - регулярне спостереження за ходом робіт і зіставлення поточного стану проекту з базовою траєкторією і стандартами.

4 - оцінка збігу або розходження планових показників з їх поточними значеннями.

5 - раннє виявлення проблем, що виникають.

6 - вживання чітких дійових заходів для розв'язання проблем, що виникають.

74. Етапи побудови системи контролю. Як функція контролю пов'язана з плануванням проекту?

Контроль представляє процес в якому керівник проекту встановлює - чи досягаються поставлені цілі, виявляє причини, які дестабілізують хід роботи і обгрунтовує прийняття управлінських рішень, що коригують виконання робіт по проекту, перш ніж будуть завдані збитки проекту

Етапи:

1 - визначити склад і рівень деталізування робіт, що підлягають контролю.

2 - складання показників і форми представлення первинної інформації.

3 - встановлення термінів представлення первинної інформації і зведено-аналітичних звітів.

4 - призначення відповідальних за повноту, достовірність і своєчасність надання даних, що подаються.

5 - визначення складу, методів і технології подання аналітичних і графічних звітів.

6 - визначення комплексу програмно-інформаційних засобів, що будуть використовуватись (якщо будуть використовуватися).

75. Основні елементи, які найчастіше за все стають об'єктами контролю.

Контроль представляє процес в якому керівник проекту встановлює - чи досягаються поставлені цілі, виявляє причини, які дестабілізують хід роботи і обгрунтовує прийняття управлінських рішень, що коригують виконання робіт по проекту, перш ніж будуть завдані збитки проекту.

Елементи що є об'єктами контролю: час, вартість, якість, зміни виникаючі в ході реалізації проекту; підготовка, отримання, розподіл і схвалення документа проекту, стан справ з фінансуванням, експлуатаційні характеристики проекту, відповідність положенням контракту.

76. Особливості вибору системи показників, які характеризують рівень виконання проекту.

Особливості полягають в тому, що потрібно обрати таку систему, яка буде котролювати такі показники: кошторисна вартість по календарному графіку, фактичні витрати на викон-ня робіт, кошторисна вартість виконаних робіт. На основі цих показників визначаються і інші показники: відхилення від графіка викон-ня робіт, відхилення від кошторису витрат, індекс інтенсивності витрат і інші показники.

Обов'язкові вимоги до с-ми контролю: точність, своєчасність, повнота інф-ції, забезп-ня єдності інформації для всіх учасників проекту.

77. Визначення терміна «прогрес» у розвитку проекту. Якісні та кількісний прогрес, методи його оцінювання.

У західній науці управління проектами в системах контролю ходу реалізації проекту для позначення критеріїв оцінки стану проекту використовувався термін - прогрес в реалізації проекту. Прогрес може бути виражений різними способами, наприклад, повне завершення окремих етапів робіт, часткова реалізація робіт, там де для оцінки стану справ використовувався - % виконання; незавершеність проекту, якщо вона планується.

Виконання або невиконання яких-небудь контрольних етапів називаються якісним прогресом. Кількісним прогресом називають прогрес, який можна оцінити показниками, вираженими в одиницях вимірювання робіт. Конкретні фізичні показники прогресу можуть інтегруватись в єдиний показник грошових витрат, це дозволяє порівняти фактичні витрати з плановими. Одним з варіантів оцінки прогресу - реєстрація його по таких критеріях:

1. досягнення контрольних точок (етапів) у виконанні календарного полону робіт

2. витрати фінансових коштів

3. витрати ресурсів і ефективність їх використання (блок показників на кожний вид ресурсів)

4. величина отриманих прибутків або обсягів виконаних робіт.

78. Основні відмінності та взаємозв'язок між контролем та оцінкою перебігу проекту.

Контроль представляє процес в якому керівник проекту встановлює - чи досягаються поставлені цілі, виявляє причини, які дестабілізують хід роботи і обгрунтовує прийняття управлінських рішень, що коригують виконання робіт по проекту, перш ніж будуть завдані збитки проекту.

Контроль передбачає постійне стеження за просуванням проекту, він cфокусований на деталях проекту. Оцінка також, як і контроль, є важливою функцією зворотного зв'язку однак вона базується на попередньому підведенні проміжних підсумків і оцінці загальної картини і звичайно проводиться особою або групою осіб, які не працюють безпосередньо над проектом.

79. Основні вимоги до системи звітування за проектом.

Обов'язкові вимоги до системи контролю:

· точність

· своєчасність

· повнота інформації

· забезпечення єдності інформації для всіх учасників проекту

Формальні джерела інформації необхідні для контролю включаючи форми урахування часу експлуатації машин і обладнання, звіти про виконання заданих обсягів робіт, табелі використання робочої сили, різні види повідомлень про хід робіт і інші документи.

Можна скласти спеціальні звіти за різними формами:

а) безпосередньо при особистих контактах

б) у табличній формі надання вартісних показників

у) в графічній формі надання

Незалежно від форми надання, звітна інформація повинна включати 5 основних елементів:

1. кошторисну вартість

2. фактичні результати

3. результати, що прогнозуються

4. відхилення та причини, які пояснюють ці відхилення

80. Регулювання перебігу процесу здійснення проекту та його основні завдання.

Інформація про фактичний хід робіт і прогнозована, представляється в проектну команду відповідальним виконавцем. Ця інформація використовується для розрахунку, перерахунку і аналізу сітьової моделі, а також коригуванню нормативно-довідкової бази. Перерахунок моделі включає в себе фіксацію на сітьовому графіку стану поточних і закінчених робіт, подій, що здійснилися, внесення нових робіт і подій, виключення анульованих, уточнення формулювань, опис робіт. Всякі зміни що стосуються граничних робіт і подій погоджують з суміжними відповідальними виконавцями. Основні завдання регулювання процесу здійснення проекту полягають в тому: стеження за тим як виконується проект, регулювання використовуваних ресурсів, тощо.

81. Аспекти здійснення проекту, за якими слід його аналізувати протягом усього ЖЦП.

Аспекти:

- технічні – тобто, чи є проект технічно обгрунтованим і чи використовуються в ньому кращі з альтернатив, що є;

- комерційні - чи є проект перспективним;

- фінансові – чи є проект життєздатним з фінансового боку, чи відшкодовуються витрати, яка рентабельність проекту, фінансовий ризик і інш.

- екологічний - який вплив чинить проект на навколишнє середовище, чи є він екологічно узгодженим, чи достатні заходи, що приймаються по зниженню впливу проекту на навколишнє середовище;

- організаційний - чи є організація, відповідальна за проект загалом і як вона виконує покладені на неї функції з підготовки, реалізації, експлуатації і управління проектом на всьому його життєвому циклі;

- соціальний - чи відображає проект місцеві умови, чи чинить негативний вплив на деякі групи населення, чи сумісний із звичаями і традиціями зацікавлених учасників;

- економічні - чи є проект економічно виправданим, чи перевищують позитивні результати проекту витрати на його здійснення і експлуатацію, чи можна збільшити вигідність проекту, з якими ризиками зв'язаний проект, чи включає проект адекватні стимули для різних учасників проекту.

82. У чому полягає аналіз фінансового, економічного, організаційного, технічного, комерційного аспектів здійснення проекту?

- фінансовий – чи є проект життєздатним з фінансового боку, чи відшкодовуються витрати, яка рентабельність проекту, фінансовий ризик і інш.

- економічний - чи є проект економічно виправданим, чи перевищують позитивні результати проекту витрати на його здійснення і експлуатацію, чи можна збільшити вигідність проекту, з якими ризиками зв'язаний проект, чи включає проект адекватні стимули для різних учасників проекту.

- організаційний - чи є організація, відповідальна за проект загалом і як вона виконує покладені на неї функції з підготовки, реалізації, експлуатації і управління проектом на всьому його життєвому циклі;

- технічний – тобто, чи є проект технічно обгрунтованим і чи використовуються в ньому кращі з альтернатив, що є;

- комерційний - чи є проект перспективним;

83. Техніко-економічні показники, які відносять до основних характеристик проекту.

До важливих техніко-економічних показників результатів проекту відносяться:

- обсяги робіт;

- терміни виконання робіт;

- вартість, витрати, собівартість, прибуток;

- якість;

- комерційний ризик і надійність;

- життєздатність проекту;

- конкурентність;

- соціальна і суспільна значущість проекту.

84. Техніко-економічні показники, які відносять до додаткових характеристик проекту.

До числа додаткових елементів і характеристик, які відіграють важливу роль при управлінні проектами, відносяться:

- початкові умови: ці елементи необхідна складова початкових даних для розробки і вибору концепції проекту.

- область допустимих рішень проекту: це велика кількість рішень по реалізації проекту, що задовольняють заданим обмеженням проекту.

- вибір і оцінка альтернатив проекту: передбачає знаходження кращого варіанта проекту з усієї множини допустимих рішень.

- документація проекту: це сукупність взаємопов'язаних документів, що стосуються проекту і управління проектом. Система документації функціонує протягом усього життєвого циклу проекту, і відображає всю інформацію, пов'язану з підготовкою, розробкою, реалізацією і завершенням проекту і забезпечує нормальну комунікацію всіх членів команди і інших учасників проекту.

- види забезпечення проектів: до основних видів забезпечення відносяться: інформаційне, програмне, технічне, організаційне, методичне, правове, математичне і інш.

- методи і техніка управління проектами: сукупність формальних, логічних, організаційних методів і технічних прийомів управління проектами, які зачіпають обширні області знань і дисципліни з вироблення і прийняття рішень.

85. Основні методи та технічні прийоми управління проектами на різних фазах ЖЦП.

Основні методи і технічні прийоми що використовуються в управлінні проектами в порядку розвитку основних фаз життєвого циклу:

- розробка концепції проекту: використовуються методи визначення цілей проекту, методи опису і аналізу цілей, методи маркетингу, соціологічні методи, експертні системи, методи концептуального проектування (формалізований опис предметної області, початкових умов і обмежень, вибір критеріїв, пошук рішень, вибір альтернатив), методи передпроектного аналізу.

- розробка проекту: використовуються методи структурної декомпозиції, методи побудови композиційних структурних моделей, методи моделювання процесів здійснення проектів, імітаційне моделювання, методи календарного планування (часовий, вартісний, ресурсний аналіз, планування ресурсів і витрат), методи функціонально-вартісного аналізу, урахування ризику, надійності, методи управління якістю, методи проектного аналізу на стадіях розробки.

- реалізація проекту: методи оперативного планування робіт, ресурсів і вартості, методи маркетингу, а саме облік, контроль, аналіз ходу робіт і динаміки показників, актуалізація планів, прогноз розвитку проекту і регулювання методів контролю витрат, методи управління запасами, методи управління змінами, методи проектного аналізу на стадії реалізації проекту.

- завершення проекту: методи аналізу ефективності проекту, методи розробки виконавчих графіків і аналізу даних про запланований і фактичний хід проекту.

86. Основні види ефективного управління проектами.

87. У чому полягає та чим зумовлена необхідність вибору та оцінювання альтернатив проекту?

Необхідність вибору та оцінювання альтернатив проекту полягає в знаходженні кращого варіанта проекту із множини допустимих рішень. А зумовлена вона тим що існує декілька варіантів розвитку будь-якого проекту, і керівник проекту повинен обрати найкращий з них, тобто прийняти таке рішення при якому проект буде виконаний з найменшими втратами, за найменший час, з мінімальними витратами, тощо і повністю задовольнить замовника.

88. Які підходи до декомпозиції функцій в управлінні проекта ми Вам відомі? їх сутність.

Декомпозиція функцій в управлінні проектами

Концепція управління проектом може розглядатися в різних аспектах. Найбільш поширеними є:

·функціональний;

·динамічний;

·предметний;

·процесний.

Функціональний - найбільш універсальний, передбачає розгляд основних функцій управлінської діяльності: аналіз, планування, організація, контроль.

Динамічний - дозволяє визначити конкретний зміст функцій на кожному етапі здійснення проекту; передбачає розгляд у часі всіх процесів, пов'язаних з основною діяльністю по виконанню проекту. Цей процес пов'язаний з логікою розвитку робіт і визначає так зване спеціальне управління реалізації проекту, яке включає аналіз проблеми, розробку концепції проекту, базове і детальне проектування, будівельно-монтажні і пусково-налагоджувальні роботи, експлуатацію і демонтаж.

Предметний підхід визначає об'єкти проекту, на які направлене управління.

Крім названих аспектів в управлінні проектами з метою декомпозиції функцій використовується такий аспект, як рівень діяльності. Виділяються два види такого розділення: організаційний рівень і масштаби діяльності по управлінню.

Організаційний рівень: проект загалом; міжфірмові утворення; організації-учасники; окремі колективи розробників.

Масштабність діяльності: політика; стратегія; тактика; функції; процедури; операції.

Процесний підхід полягає в тому що процеси орієнтовані на продукт.

89. Чим відрізняються процеси в управлінні проектами від функцій?

Досягнення цілей здійснюється через функції управління. Реалізація кожної функції забезпечується відповідним управлінським підрозділом, якій є структурним елементом системи управління проектом. Обгрунтованість існування в системі управління структурних підрозділів завжди визначається їх функціями.

Функція управління застосовно до управління проектом означає діяльність команди проекта по управлінню проектом.

90. Поняття «базові функції» та «інтеграційні функції» управління проектами.