Що таке контрольна точка проекту. 2 страница

0 етап - визначення цілей проекту. Повинні бути повністю та чітко визначені: характер проекту, цілі та зміст проекту, кінцеві продукти та їх характеристика.

1 етап - рівень деталізації. Необхідно задати різні рівні деталізації планів, кількість рівнів та елементів в структурі розбиття проекту.

2 етап - структура процесу (повинна бути підготовлена схема життєвого циклу проекту), організаційна структура(схема організаційної структури має охоплювати усі групи та окремі особи, які будуть працювати на проект, включаючи осіб з зовнішнього оточення, зацікавлених в проекті), структура продукту(схема розбиття на підсистеми або ієрархія робіт), план бухгалтерських рахунків в організації.

3 етап - структура розбиття проекту. Вищезазначені пункти 2 етапу об’єднуються в єдину структуру проекту.

4 етап - генеральний зведений план, матриця розподілу відповідальності (в результаті аналізу взаємовідносин між елементами структури проекту та підприємством будується матриця, де елементи структури проекту стають рядками, а елементи схеми організації компанії – стовпчиками. В елементах матриці рівень відповідальності тих чи інших дійових осіб позначають за допомогою різних умовних позначень або кодів. Матриця “призначає” кожному пакету робіт конкретних виконавців), робочий план бухгалтерських рахунків.

5 етап - робочий сітьовий графік (реалізація всіх попередніх робіт дозволяє розробити деталізований графік, який визначає по кожній з робіт часові та ресурсні оцінки), система наряд-завдань, система звітності та контролю.

Правила структуризації:

1) кожний рівень декомпозиції проекту повинен мати закінчений вигляд або охоплювати всі компоненти даного рівня деталізування

2) сума характеристик елементів проекту на кожному рівні ієрархії повинні бути рівні

3) нижній рівень декомпозиції проекту повинен містити елементи або модулі на основі яких може бути ясно визначені всі дані, необхідні і достатні для управління проектом

Прийнята структура проекту з виділеною ієрархією постійних елементів утворить основу інформаційної мови проекту, на якій будуть спілкуватись всі учасники проекту і буде вестись документація.

44. Типові елементи, які є основою структури проекту. Методи та моделі структуризації проекту.

Структура проекту (СП) - сукупність взаємопов'язаних елементів і процесів, представлених з різною мірою деталізування. На основі СП будуються різні структурні моделі, що використовуються в СП.

СП - це центральний елемент методології управління, являє собою струнку ієрархічну декомпозицію.

До основних задач відносяться:

1) розбиття задач на блоки

2) розподіл відповідальності за різні елементи проекту, ув'язка робіт зі структурою організації та роботами

3) точна оцінка необхідних витрат

4) створення єдиної бази для планування

5) ув'язка робіт по проектуванню систем, ведення бухгалтерських рахунків у фірмі

6) перехід від загальних цілей до задач

7) визначення комплексів робіт підрядів

Існують 2 основних методи структуризації:

1) "зверху-вниз" - низхідний підхід - визначаються загальне задачі, далі вони деталізуються

2) "знизу-вгору" - висхідний - визначає приватні задачі та їх узагальнення по рівнях

Для структуризації проекту використовується ряд спеціальних моделей:

- дерево цілей - схеми цілей, підцілей по рівнях. Основне правило розбиття - повнота: кожна мета верхнього рівня повинна бути представлена повним набором підцілей.

- дерево рішень – гілки дерева відображають події, які можуть мати місце, а вершини - точки, в яких виникає необхідність вибору.

- дерево робіт - включає дві ієрархічні схеми, які між собою пов'язані певним чином: ієрархія виробів та ієрархія робіт.

- організаційна структура виконавців - в цій схемі керівник - нульовий рівень. На більш низьких рівнях - відділи, необхідні для функціонального управління роботами.

- матриця відповідальності - зв'язує пакети робіт з організаціями-виконавцями.

- сітьова модель - на основі дерева цілей і робіт складають сітьовий графік вузлових подій.

- структура споживання ресурсів - ієрархічно побудований граф, який фіксує необхідні на кожному рівні ресурси. Використовується для аналізу засобів, необхідних для досягнення цілей та підцілей проекту.

- структура витрат - ієрархічний граф, який фіксує вартість елементів проекту на кожному рівні.

45. Значення і необхідність функції планування в методології управління проектами.

Планування - це безперервний процес визначення найкращого способу дій для досягнення поставлених цілей з урахуванням обстановки, що складається. В управлінні проектом планування займає основне місце, втілюючи в собі організаційні засади всього процесу реалізації проекту.

Планування є найбільш важливим процесом управління проектом, що визначає у часі всю діяльність по його здійсненню.

Планування пов'язане з іншими важливими процесами, такими, як організація, координація, контроль, аналіз і регулювання.

Сутність планування полягає в обґрунтуванні цілей та способів їх задоволення на основі виявлення детального комплексу робіт, визначення ефективних методів та способів, ресурсів усіх видів, необхідних для їх виконання, встановлення взаємодії між організаціями-учасниками проекту. Діяльність з розробки планів охоплює всі етапи проектного циклу. Вона починається з участі проект-менеджера у розробці концепції проекту, продовжується при виборі стратегічних рішень виконання проекту та розробці його деталей, включаючи складання контрактних пропозицій, укладання контрактів, виконання робіт, і закінчується при завершенні проекту. На етапі планування визначаються всі необхідні параметри реалізації проекту - тривалість (в цілому, окремих етапів та робіт), потреби у трудових, матеріально-технічних та фінансових ресурсах, терміни поставки сировини, матеріалів, комплектуючих і технологічного обладнання, терміни та обсяги залучення проектних, будівельних та інших організацій. Прийняті рішення повинні забезпечити можливість реалізації проекту у заданий термін з мінімальною вартістю, витратами ресурсів та при високій якості виконання робіт.

План відіграє роль моделі дій і прогнозу стану проекту і його оточення. У процесі життя проекту відбуваються зміни як всередині, так і поза ним. Тому жоден спочатку складений план не може бути виконаний в точності.

У проекті необхідно планувати все те, що підлягає обліку, контролю, аналізу і регулюванню. Це насамперед планування функцій управління проектами: управління предметною областю проекту; управління вартістю; управління часом; управління якістю; управління людськими ресурсами; управління комунікаціями; управління ризиками; управління постачанням і контрактами.

46. Сутність і цілі процесу планування в управлінні проектами, призначення планів.

Процес планування включає підпроцеси, які за ступенем важливості можна розділити на основні і допоміжні. Основні підпроцеси - задачі планування, які взаємопов'язані між собою і виконуються в більшості проектів.

Основні підпроцеси планування: 1) планування предметної області - розробка письмового документу, який визначає предметну область як основу для подальшого прийняття рішень по проекту; 2) визначення предметної області - структурна декомпозиція основних результатів на менші; 3) визначення складу робіт; 4) визначення послідовності робіт - документальне відображення залежностей і взаємозв'язків різних робіт; 5) оцінка тривалості робіт; 6) розробка розкладу - аналіз послідовності робіт, їх тривалості і потреби в ресурсах з метою складання календарного плану виконання робіт проекту; 7) планування ресурсів; 8) оцінка вартості; 9) розробка бюджету - розподіл передбачуваних витрат по окремих компонентах проекту відповідно до його календарного плану; 10) розробка плану проекту - використання результатів інших процесів планування і їх включення в єдиний послідовний і узгоджений документ.

Допоміжні підпроцеси:1) планування якості - визначення стандартів якості, що відносяться до проекту, і способів відповідності їм; 2) організаційне планування - визначення, документування і розподіл проектних ролей, відповідальності та відносин звітності; 3) процес підбору кадрів; 4) планування комунікацій - визначення інформаційних і комунікаційних потреб учасників проекту: кому, коли, в якій формі і яку інформацію надавати; 5) ідентифікацію ризику; 6) оцінку ризику; 7) розробку методів реагування на ризик; 8) планування постачання; 9) планування пропозицій - документування вимог до продуктів і послуг і визначення потенційних джерел - постачальників.

Основна ціль планування - інтеграція всіх учасників проекту для виконання комплексу робіт, що забезпечують досягнення кінцевих результатів проекту.

Планування являє собою сукупність дій, що передбачають визначення цілей та параметрів взаємодії між роботами та організаціями-учасниками, розподіл ресурсів і вибір інших організаційних, технологічних та економічних рішень, що забезпечують досягнення поставлених в проекті цілей. Традиційно у методології управління проектами сформована, у відповідності з фундаментальними рівнями управління, наступна система планів: 1. концептуальний; 2.стратегічний; 3. тактичний, який в свою чергу включає: поточний, оперативний.

На концептуальному рівні визначаються цілі, задачі проекту, розглядаються альтернативні варіанти дій по досягненню намічених результатів з оцінкою негативних і позитивних аспектів кожного варіанту.

Стратегічний план визначає: цільові етапи та основні віхи, які характеризуються строками введення об'єктів, виробничих потужностей, об'ємами випуску продукції; етапи проекту, які характеризуються термінами завершення комплексів робіт, термінами поставки продукції (обладнання), термінами підготовки фронту робіт;

Основне призначення плану на цьому рівні показати як проміжні етапи реалізації логічно вишиковуються у напрямку до кінцевих цілей проекту. Стратегічний план встановлює стабільне зовнішнє та внутрішнє оточення, фіксовані цілі для проектної команди та забезпечує загальне бачення проекту.

На тактичному рівні розрізняють: поточний план - уточнює строки виконання комплексів робіт, потреби у ресурсах, встановлює чіткі межі між ділянками робіт, за виконання яких відповідають різні організації-виконавці, у розрізі року і кварталу; оперативний план - деталізує завдання

47. Основні етапи процесу планування.

Сутність планування полягає в обгрунтуванні цілей та способів їх задоволення на основі виявлення детального комплексу робіт, визначення ефективних методів та способів, ресурсів усіх видів, необхідних для їх виконання, встановлення взаємодії між організаціями-учасниками проекту.

Основні етапи процесу планування включають:

- цілі, задачі та основні техніко-економічні показники проекту, тривалість та ресурси, специфікацію виконуваних робіт, етапів та віх проекту;

- структуризацію проекту;

- організаційно-технологічні рішення;

- сітьові моделі пакетів робіт;

- оцінку можливості реалізації, оптимізацію по строкам та критеріям якості використання ресурсів та іншим критеріям;

- потреби у ресурсах;

- документи по пакету планів;

- затвердження планів та бюджету;

- доведення планових завдань до виконавців;

- підготовку та затвердження звітної документації для контролю планів.

Номенклатура і глибина розробки окремих етапів може змінюватись в залежності від масштабу, вартості і типу проекту.

48. Основні методи організації процесу планування. Підходи до формування планів на випадок кризового стану.

Для організації та управління процесом планування застосовуються методи:

1)Директивний передбачає інформування виконавців робіт тільки про короткострокові плани. Персональна відповідальність за розробку планів, але коректування і уточнення несе розробник планів, тобто учасники проекту практично не задіяні в процесі планування.

2)Формування планів тільки на випадок кризового становища. Такі плани - комплекси заходів щодо ліквідації такого становища.

3)Короткострокове планування методом «Плани комітетів» - плани складаються виконавцями робіт в ході періодичних нарад по аналізу ходу проекту.

4)Метод семінарів - менеджер проекту призначає представників організації - учасників проекту відповідальними за успішне виконання проекту.

49. Назвіть види планів відповідно до їх класифікації за рівнем управління. Основний зміст і призначення планів кожного рівня.

Традиційно у методології управління проектами сформована, у відповідності з фундаментальними рівнями управління, наступна система планів:

1. концептуальний;

2. стратегічний;

3. тактичний, який в свою чергу включає:

- поточний;

- оперативний.

На концептуальному рівні визначаються цілі, задачі проекту, розглядаються альтернативні варіанти дій по досягненню намічених результатів з оцінкою негативних і позитивних аспектів кожного варіанту, встановлюються концептуальні напрямки реалізації проекту, включаючи опис предметної області, укрупненої структури робіт, логіки їх розвитку, основні віхи, попередню оцінку тривалості, вартості та потреби у ресурсах.

Стратегічний план визначає:

* цільові етапи та основні віхи, які характеризуються строками введення об'єктів, виробничих потужностей, об'ємами випуску продукції;

* етапи проекту, які характеризуються термінами завершення комплексів робіт (нульовий цикл, монтаж каркасу та ін.), термінами поставки продукції (обладнання), термінами підготовки фронту робіт;

* кооперацію організацій виконавців;

* потреби у матеріальних, технічних і фінансових ресурсах з розподілом по рокам, кварталам. Основне призначення плану на цьому рівні показати як проміжні етапи реалізації логічно вишиковуються у напрямку до кінцевих цілей проекту.

На тактичному рівні розрізняють:

* поточний план - уточнює строки виконання комплексів робіт, потреби у ресурсах, встановлює чіткі межі між ділянками робіт, за виконання яких відповідають різні організації-виконавці, у розрізі року і кварталу;

* оперативний план - деталізує завдання учасникам на місяць, тиждень, добу по комплексах робіт.

50. Види планів, які виділяються за будь-якою ознакою в концепції управління проектами.

Традиційно у методології управління проектами сформована, у відповідності з фундаментальними рівнями управління, наступна система планів:

1. концептуальний;

2. стратегічний;

3. тактичний, який в свою чергу включає:

- поточний;

- оперативний.

Крім того можна розрізняти плани за ступенем охоплення робіт проекту:

* зведений, комплексний, головний (на всі роботи проекту);

* детальний (частковий) по організаціях учасниках;

* детальний (частковий) по видах робіт.

Типи календарних планів вибираються в залежності від цілей планування, особливостей проекту і організації управління.

51. Назвіть методи планування, що використовуються в методології УП.

Спочатку використовувалися досить прості засоби і методи, зокрема лінійні діаграми. Потім почали використовувати методи дослідження операцій, сітьові методи (метод критичного шляху), метод аналізу і оцінки програм (метод PERT). Метод PERT має перевагу тоді, коли досягнення цілей проекту пов'язане з фактором невизначеності. Для кожної операції визначається три оцінки (оптимальна, песимістична, найбільш вірогідна). Цей метод дозволяє керівництву проекту точно знати, що необхідно в даний момент зробити, і хто це повинен робити, а також імовірність виконання деяких операцій.

Метод критичного шляху і сіті передування краще використовувати тоді, коли операції проекту мають певну тривалість, а якщо оцінки тривалості носять ймовірносний характер, то більш ефективний метод PERT.

Метод аналізу і графічної оцінки – GERT - доцільно застосовувати у випадку, коли для завершення планування не обов'язкове виконання всіх операцій. Він дає оцінки імовірності реалізації подій, на основі даних, визначених за допомогою моделювання ситуацій.

52. Типова структура виконавчого плану проекту (плану реалізації проекту). Зміст і вимоги до всіх розділів плану проекту.

Глибина деталізування планування визначається розмірами і складністю проекту, характером проекту, типом об’єктів, що створюються. Типова структура плану проекту по створенню виробничого об’єкта включає:

1. Основні цілі проекту.

2. Фінансовий план проекту.

3. План виконання субконтрактів.

4. Функціональний план.

5. Аналіз чинників виконання проекту.

6. Додатки до плану проекту.

(1) Основні цілі проекту. При формулюванні цілей потрібно уникати спрощених і практично нездійсненних цілей. Цілі потрібно викладати якомога більш чітко і конкретно, враховуючи відносне значення кожної мети і її вплив на прийняття альтернативних управлінських рішень.

(2) Фінансовий план проекту. Визначається мінімальні рівні інвестицій кожного інвестора, методи і умови фінансування. План фінансування, як правило, впливає на графік капітальних витрат, погашення заборгованості і при угоді між учасниками проекту і інвесторами. Фінансовому плануванню передує кошторисна робота. Кошториси складаються на кожний вид, етап робіт. Крім того фінансове планування передбачає оцінку фінансово-економічних показників проекту (дисконтований прибуток, термін окупності).

(3) План виконання субконтрактів. Представляє спільну стратегію замовника, генерального підрядника, субпідрядників і постачальників. Є зв’язуючим для всіх учасників проекту. Основою для його складання служить чітке визначення і розподіл задач і обов’язків всіх учасників проекту. При складанні цього плану:

а) оцінюються альтернативи укладання субконтрактів; критеріями такої оцінки є можливість виконання технічних завдань субпідрядниками в необхідні терміни;

б) вибір найбільш відповідного типу контрактів для кожного субпідрядника і визначаються терміни, відповідальні за підготовку і укладання цих контрактів;

в) розробляється концептуальний календарний план проекту як складова частина контрактної документації.

(4) Функціональний план. Визначає структуру функціональних комплексів робіт, терміни і особливості їх виконання. До функціональних комплексів можуть бути віднесені: проектні роботи, матеріально-технічне постачання (МТП), будівництво, контроль якості, здавання в експлуатацію. Складається з наступних планових документів:

· головного календарного плану проекту;

· календарних планів робіт (короткострокових);

· функціональних планів робіт.

53. Сутність методу критичного шляху. Чи може мати проект кілька критичних шляхів? Чому?

Цей метод є основним математичним засобом для обчислення ранніх і пізніх початків і закінчень робіт і резервів часу. Календарний план більш наочно можна представити у вигляді лінійних діаграм (які іноді називають діаграмами Гантта). Основними параметрами є тривалість роботи та її початок.

Тривалість роботи - це головний параметр планування не лише у відношенні початку і закінчення даної роботи, але і в обчисленні для нього раннього початку із врахуванням узагальненої тривалості передуючих робіт і пізнього закінчення, яке враховує узагальнену тривалість наступних робіт.

Тривалість залежить від:

* сумарної трудомісткості, яка витрачається на виконання елементів роботи, і числа робітників, які можуть її виконати;

* часу чекання поставки деяких виробів, який не залежить від кількості робітників, які виконують роботу.

Тривалість деяких робіт залежить від часу очікування фронту робіт або поставки матеріалів, або додаткової інформації, або від очікування здійснення яких-небудь змін.

Вони можуть включати: поставку матеріалів та обладнання; підготовку фронту робіт; підготовку звітів; переговори з клієнтами або підрядчиками; отримання планових дозволів і фінансових затверджень.

Роботи з нульовим резервом часу називаються критичними; їх тривалість визначає тривалість проекту в цілому. Критична тривалість - мінімальна тривалість, протягом якої може бути виконаний весь комплекс робіт проекту. Критичний шлях - шлях у сітьовій моделі, тривалість якого дорівнює критичній. Критичний шлях - це послідовність робіт з нульовими резервами часу.

54. Які основні завдання вирішує календарне планування? Із чого воно складається? Класифікація календарних планів в УП. їх призначення на кожному рівні управління.

Центральне місце у плануванні проекту займають задачі календарного планування - складання і коригування розкладу, в якому роботи, виконані різними організаціями, ув'язуються в часі між собою і з можливостями їх забезпечення різними видами матеріально-технічних ресурсів. При ув'язці повинно бути забезпечено дотримання заданих обмежень (строки пакетів робіт, макети ресурсів, фіксування та ін.), оптимальне (по прийнятому критерію) розподілення ресурсів.

У ході реалізації проекта застосовуються різні типи календарних планів, які можна класифікувати по різних ознаках:

а) По рівню планування

1. Календарні плани проекту (розробляються до укладання контрактів);

2. Функціональні календарні плани робіт (ФКПР).

У свою чергу функціональні календарні плани робіт поділяються:

б) По типах робіт:

ФКПР проектування;

ФКПР МТС;

ФКПР будівництво;

ФКПР введення в експлуатацію і освоєння.

ФКПР також можуть бути складені: на окремі черги, підсистеми, комплекси великого проекту, які в цьому випадку розглядаються як мініпроекти.

в) По глибині планування:

- перспективні графіки;

- графіки початку і завершення робіт по проекту;

- щомісячні, щотижневі, щоденні.

г) За формою подання:

- логічні мережі;

- графіки;

- діаграми і т.д.

Призначення календарного плану варіюється в залежності від рівня управління, на якому він використовується:

- керівники вищої ланки - для контролю термінів досягнення основних корпоративних цілей;

- функціональні керівники - для контролю виконання функціональних календарних планів робіт;

- менеджер проекту - для контролю виконання основних етапів функціонування календарних планів і рівня готовності проектних вузлів.

55. Методи розрахунку терміну роботи та фактори, що впливають на нього.

Тривалість роботи - це головний параметр планування на основі якого розраховуються початок і закінчення роботи.

Тривалість роботи залежить від:

- сумарної трудомісткості кожного елементу роботи, і числа працюючих, які можуть її виконати.

- часу очікування постачання деяких ресурсів (матеріалів, обладнання тощо, яке не залежить від числа робітників, що виконують роботу.

При оцінці реальної тривалості необхідно також враховувати і такі чинники:

1. Час, втрачений на непроектні роботи

2. Робота неповний день

3. Перешкоди, що виникають між людьми, що виконують цю роботу і інш.

Як правило, втрати часу (свята, хвороби, навчання і т.п. складають до 30% від загального робочого часу. Отже min тривалість роботи треба збільшити на 40 %.

4. Слід враховувати також, що деякі співробітники можуть працювати над проектом неповний день. Тому загальна їх кількість повинна розраховуватися виходячи з числа працюючих повний день. (При коригуванні тривалості необхідно точно знати, враховані вони чи ні вони при обліку втраченого часу, тобто до того, як збільшити тривалість на 40%)

5. Перешкоди. Збільшення числа працюючих не завжди зменшує тривалість, тому що люди, що виконують роботу можуть обмежити доступ один одного до місця роботи і таким чином зменшити ефективність. Тут можлива їх почергова робота (для програмування проектів це неможливо).

Таким чином загальна формула розрахунку тривалості наступна

Тривалість деяких робіт залежить від часу очікування проекту робіт або постачання матеріалів, або додаткової інформації або від очікування здійснення якихось змін.

У цих випадках вірогідна тривалість роботи може бути отримана на основі попереднього досвіду або на базі оперативних і статистичних даних реалізації аналогічних проектів.

При оцінці тривалості необхідно враховувати також логічний взаємозв'язок робіт.

56. Процедура визначення і планування потреби у ресурсах.

Процес складання проекту неможливий без розрахунку необхідних ресурсів, як матеріальних трудових, так і інформаціних. Потреба в ресурсах розраховується відповідно до проектного обсягу робіт з використанням нормативів витрат матеріалів. Крім того при плануванні потреби в ресурсах необхідно враховувати термін та частоту постачання, надійніст постачальника та інші фактори.

58. Що характеризують ресурсні гістограми і як вони будуються?

При призначенні базових або поточних планових дат необхідно враховувати ресурсні обмеження. Якщо потреби в ресурсах для всіх робіт проекту відомі і встановлені дати початку і закінчення, то можна обчислити функцію зміни потреб для кожного ресурсу проекту, яка представляє таблицю рівнів ресурсів або ресурсну гістограму.

Існує три основних види залежності потреби у ресурсах від ходу роботи (тривалості):

* постійний - протягом всієї роботи завантаження (фронт робіт) ресурсу не змінюється;

* східчастий - протягом роботи завантаження ресурсу змінюється стрибкоподібно (сходинками);

* трикутний - завантаження ресурсу лінійно наростає від початку роботи до максимального значення, а потім спадає до закінчення роботи.

59. Особливості планування в умовах обмежених ресурсів і в умовах обмеженого часу.

60. За якими напрямами плануються проектні витрати?

61. Наведіть визначення понять «організація робіт проекту» та організаційна структура управління проектом»

Організація робіт по проекту передбачає по-перше, вибір організаційної форми реалізації проекту, по-друге, - створення організаційної структури УП.

Організаційна форма (організація робіт проекту) - це організація взаємодії та взаємовідносин між всіма учасниками проекту.

Організаційна структура УП - сукупність взаємопов"язаних органів управління, що знаходяться на різних ступенях (рівнях) системи.

62. Фактори, що впливають на вибір організаційної форми реалізації проекту. Класифікація організаційних форм реалізації проекту.

Організаційна форма реалізації проекту залежить: від того хто є менеджером проекту та від прийнятого розподілу етапів і конкретних робочих процедур між учасниками проекту.

Існуючі організаційні форми досить різноманітні оскільки вони залежать від конкретних параметрів проекту: термінів, обсягу, цілей та ін. параметрів, наприклад, розробка робочої документації з залученням субпідрядників з окремих частин проекту чи ні. В літературі існує досить умовна класифікація організаційних форм УП: Основна система, Система розширеного управління, Система прискореного будівництва.

У відповідності з “ основною системою ” менеджер проекту є представником (агентом) замовника і не несе фінансової відповідальності за рішення, що приймаються. Повноваження менеджера проекту обмежуються умовами, передбаченими контрактом з замовником.

Організаційні форми УП, які передбачають встановлення фіксованої ціни отримали назву “ системи розширеного управління проектами ”.

Система прискореного будівництва передбачає, що проектування та будівництво здійснюється однією проектно-будівельною фірмою, з якою замовник укладає контракт “під ключ” з заздалегідь визначеною ціною проекту. Ця модифікація найбільш ефективна у тих випадках, коли замовник чітко уявляє основні характеристики проекту, його параметри, масштаби, вимоги до окремих його частин тощо.

63. Сутність організаційної форми «основна система» та розподіл обов'язків серед учасників проекту відповідно до цієї системи.

У відповідності з “ основною системою ” менеджер проекту є представником (агентом)замовника і не несе фінансової відповідальності за рішення, що приймаються. Повноваження менеджера проекту обмежуються умовами, передбаченими контрактом з замовником.

Менеджером проекту (агентом замовника) може бути співробітник практично будь-якої фірми - учасниці проекту (замовника, включно)або консультативної фірми. Обов"язки між учасниками проекту в цьому випадку розподіляються наступним чином: