Що таке контрольна точка проекту. 6 страница

142. Взаємозвязок управління часом з іншими функціями управління Сутність управління часом та її зв’язок з іншими функціями УП (=163)

Повязана з наступними функціями: упарвління якістю, управління персоналом, управління ризиком, управління вартісю. Пояснення думає кожен сам, виходячи з того, що: невірно спланований час – це..., зайві витрати часу призведуть до..., відсутність контролю за витратами часу як наслідок має..., обмеженість в часі призведе до...

143. Зміст функції управління часовими характеристиками проекту (=141)

144. Здійснення контролю за розвитком проекту, його часовими характеристиками.

Контроль представляє процес в якому керівник проекту встановлює - чи досягаються поставлені цілі, виявляє причини, які дестабілізують хід роботи і обґрунтовує прийняття управлінських рішень, що коригують виконання робіт по проекту, перш ніж будуть завдані збитки проекту. Є три види контролю: 1 - попередній, 2 - поточний, 3 - заключний

Контроль за розвитком проекту є підсистемою поточного контролю. Поточний контроль здійснюється при реалізації проекту, він включає контроль часу, досягнення проміжних цілей проекту, виконання заданих обсягів робіт, контроль бюджету, контроль ресурсів, контроль якості. Основна мета - оперативне регулювання ходу реалізації проекту. Такий підхід базується на порівнянні досягнутих результатів з встановленими в проекті вартісними, часовими, ресурсними характеристиками.

Контроль часу в проекті охоплює кілька етапів: організацію системи контролю проекту (визначення задач контролю, забезпечення, допускання відхилень, потоки інформації, оргструктура, розподіл обов”язків, система відображення); моніторинг і аналіз (склад показників, розрахунок ТЕП, визначення відхилень, оцінка результатів); складання звітності (мета і призначення, рівень деталізації, періодичність, представлення, ведення архіву); регулювання або вживання заходів(аналіз і оцінка ситуації, виявлення альтернатив, аналіз і вибір альтернатив, підготовка рішень і доведення до виконавців, оцінка виконання рішень).

145. Сутність управління вартістю.

Управління вартістю включає: попередню оцінку витрат, визначення кошторису витрат, джерел фінансування і бюджету проекту, планування грошових потоків, контроль за витрачанням і надходженням грошових коштів і прийняття рішень у разі підвищення витрат та інших відхилень від фінансових планів. Головна задача управління вартістю - дотримання бюджетних рамок проекту і отримання передбаченого прибутку від його здійснення. У його основу покладено методи визначення ефективності інвестицій в проект.

Блоки управління: оцінка і прогнозування вартості (проводиться економічний аналіз, розраховується рентабельність і прибуток, організовується фінансування проекту, проводиться оцінка зведеної економічної ефективності проекту, виявлення резервів на непередбачені витрати, прогнозування вартісних характеристик проекту на усіх фазах життєвого циклу); кошториси і бюджет (складаються кошториси на кожний вид робіт, оцінюються резерви на непередбачені витрати, встановлюються основні техніко-економічні і вартісні показники, формується система бухобліку, встановлюється порядок фінансування і оплати виконаних робіт і послуг); контроль вартості (визначення вартості, розробка системи інформації та її відображення, управління резервами і непередбаченими витратами, моніторинг фактичних витрат, аналіз відхилень від кошторису і бюджету, складання зведеної звітності про стан вартості проекту); використання вартісних показників (створення БД про досвід реалізації проекту, розробка схеми функціональних обов'язків, аналіз результатів і досвіду після завершення проекту і вироблення рекомендацій на майбутнє; вартісна оцінка життєвого циклу проекту; функціонально-вартісний аналіз).

146. Що таке проектний бюджет і які бувають види бюджетів?

Бюджет проекту (Project budget) - Затверджений запланований розподіл фінансових коштів проекту по різним підставам: по статтях затрат; по часових періодах, по учасниках проекту; вирішуваним задачам, по компонентах очікуваних результатів; по елементах організаційної структури проекту і т.п.

Бюджет проекту – кошторисна вартість, розподілена по періодах виконання проекту

Головна задача управління вартістю - дотримання бюджетних рамок проекту і отримання передбаченого прибутку від його здійснення. У його основу покладено методи визначення ефективності інвестицій в проект.

147. Взаємозв’язок управління вартістю з іншими функціями УП. (=163)

Управління вартістю включає: попередню оцінку витрат, визначення кошторису витрат, джерел фінансування і бюджету проекту, планування грошових потоків, контроль за витрачанням і надходженням грошових коштів і прийняття рішень у разі підвищення витрат та інших відхилень від фінансових планів. Головна задача управління вартістю - дотримання бюджетних рамок проекту і отримання передбаченого прибутку від його здійснення. У його основу покладено методи визначення ефективності інвестицій в проект.

Управління вартістю тісно пов”язане з наступними функціями: упарвління якістю, управління персоналом, управління ризиком, управління предметною областю проекта.

148.Методи і техніка управління вартістю проекту в умовах ринку. Процес проектного бюджетування.

Як відомо, план-ня є діял-тю, що виконується на всіх стадіях ЖЦ проекту. Первинні оцінки ресурсів, необх-х для ств-ня ІС, роблять ще при розробці стратегії автом-ції і оцін-ня реалізованості задуму. Оскільки на цих передпроектних стадіях звичайно бракує багатьох початк даних, для оцінювання звичайно викор-ть метод аналогії, спираючись при цьому на досвід ств-ня ін ІС та інтуїцію. Очевидно, що отримані оцінки при цьому недостатньо точні, і тому при розробці великих проектів остаточне розв'язання питання про виділення ресурсів на створення ІС звичайно відкладають на більш пізній час, коли вже є досить даних для прогноз-ня витрат з достатньою для практики точністю. При правильно організованому технолог-му процесі і високій технол-ій зрілості розробника дані, достатні для оцін-ня з прийнятною точністю, вдається отримати до завершення складання ТЗ. Цим і пояснюється те, що в америк стандартній моделі ЖЦ (каскадній) стадія план-ня безпосередньо слідує за розробкою ТЗ. Саме на цій стадії найширше застос-ся методи прогноз-ня часу і витрат, необхідного для створення ІС.

У ході план-ня на подальших стадіях раніше отримані оцінки уточнюють на основі додаткових даних, що отримуються в ході проектування і реалізації ІС. В ідеалі, до моменту введення ІС в дію, при правильно організованому накопиченні статист. даних існуючі методи дозволяють досить точно прогнозувати витрати для найтривалішої стадії - супроводу, яка також дорого коштує.

До цього часу існує декілька підходів до оцін-ня тривалості і витрат на розробку ІС, які знайшли застосування на практиці. Як показали дослідження, основним чинником, що впливає на час і витрати, є складність ІС. У зал-ті від способу обліку цього чинника в розрах-вих моделях, їх можна умовно розділити на 2 групи:

• найпростіші методи, засновані на оцін-ні загального числа операторів (рядків, команд) в початкових текстах програм (приклад - так звана модель СОСОМО - Constructive Cost Model,)

• методи, засновані на інших хар-тиках складності ІС приклад - метод функціональних балів Function Point Analysis (FPA).

149. Кошторисне планування проекту та структура статей витрат і доходів.

150. Основні методи оцінки та прогнозування вартості проекту інформатизації, їх сутність.

Як і будь-яка цілеспрямована діяльність, розробка проекту ІС повинна здійснюватися за планом, а для правильного планування ходу робіт необхідно точно оцінювати тривалість і витрати на розробку проекту. Для організації-розробника дуже важливо не занизити оцінку собівартості проекту, щоб гарантувати свою прибутковість і не завищити її, щоб не налякати замовника високою вартістю.

Як показали дослідження, основним чинником, що впливає на час і витрати, є складність ІС. У залежності від способу обліку цього чинника в розрахункових моделях, їх можна умовно розділити на дві групи: * найпростіші методи, засновані на оцінюванні загального числа операторів (рядків, команд) в початкових текстах програм (СОСОМО - Constructive Cost Model) * методи, засновані на інших характеристики складності ІС (метод функціональних балів Function Point Analysis (FPA)).

Модель СОСОМО. На основі статистичних даних про зовнішні техніко-економічних показники розробок ІС, була запропонована загальна модель для оцінювання трудомісткості проектів ІC: Е = (а + b S^c) m(Х), де Е - трудомісткість, а, b, с - константи, S - оцінка складності розроблюваної ІС, виражена в тисячах рядків початкового програмного коду, m(Х) - нелінійна функція вектора інших параметрів проекту X.

Однак техніко-економічні показники для різних класів ІС хар-ся дуже великим розкидом. тому був запропонований удосконалений варіант моделі, що отримала назву Constructive Cost Model): Е=a_і S^bi m(X). Вплив відповідних факторів на трудовитрати враховують шляхом підбору значень цих коефіцієнтів. Виділяють 4 групи факторів, що впливають на трудовитрати. Вони характеризують: 1. властивості ІС (вимоги до надійності, складність БД), 2. властивості обчислювальної установки (наявність обмежень на час рішення задач і на пам’ять), 3. колектив розробників (наявність кваліфікованих проектувальників, досвід роботи в заданій предметній сфері, наявність програмістів, досвід роботи з системою програмування і апаратурою), 4. технологія (використання передових методів розробки програм, застосування CASE-засобів, якість планування робіт). Для кожної з цих груп були розраховані діапазони значень відповідних коефіцієнтів і розроблена методика їх визначення в умовах конкретних проектів. Метод СОСОМО дозволяє оцінювати і тривалість розробки ІС:Т=2.5E^Сi, де Т - тривалість в місяцях. Недолік методу СОСОМО - для оцінювання витрат і тривалості розробки необхідно мати оцінку складності ІС, виражену через число команд або операторів програми.

Метод функціональних балів (FPA).

В проектній документації виділяють ряд параметрів, значення яких характеризують складність системи: число класів інформаційних об’єктів, атрибутів інформаційних об’єктів, функціональних задач (інформаційних і обробки), число вхідних і вихідних змінних кожної задачі. Ці параметри треба було агрегувати в один показник. У виборі одного з можливих способів їх агрегування і полягає сутність так званого методу функціональних балів. За своїм призначенням метод FPA орієнтований на системи, що містять у своєму складі досить складні бази даних. FPA призначений тільки для оцінювання складності ІС, а не трудомісткості або тривалості, тобто в ньому не враховуються фактори, безпосередньо пов'язані з процесом розробки і реалізації. Метод FPA дозволяє оцінити тільки значення параметра, яке можна було б підставити замість довжини програми S в формули загальної моделі для оцінювання трудомісткості проектів ІC: Е = (а+b Sc) m(Х), або основне розрахункове співвідношення удосконаленої моделі для трудовитрат (в людино- місяцях):Е=aі Sbi m(X)

152. Сутність управління ризику.

Ризик - вплив на проект і його елементи непередбачених подій, які можуть нанести певні збитки і перешкоджати досягненню цілей проекту. Ризик характеризується трьома чинниками: *подіями, що негативно впливають на проект; * імовірністю появи таких подій; *оцінка збитків, нанесених такими подіями.

Підфункції управління ризиком: виявлення ризику та зниження міри ризику.

Виявлення ризику: * виявлення зовнішніх непередбачуваних подій; *виявлення зовнішніх передбачуваних, але невизначених подій; *виявлення внутрішніх нетехнічних подій; *виявлення внутрішніх технічних чинників; *юридичні і правові чинники.

Зниження міри ризику: * страхування ризику; *аналіз впливу; * планування реагування на ризикові події; *система реагування на ризикові події; *використання інформації по ризиках.

Ризику схильні передусім фінансовий, технічний, організаційний і соціально-політичний аспекти проекту. Управління ризиком застосовується, якщо міра ризику є досить високою.

153. Основні функції управління ризиком на всіх стадіях проекту (=152)

154. Взаємозв’язок управління ризиком з іншими функціями.(наведено визначення основних функцій управління) = 163

155. Класифікація ризиків за різними ознаками.

Ризики можна класифікувати за факторами, подіями їх виникнення:

* за зовн непередбачуваними подіями - 1)несподіване втручання органів держ регулювання (стандарти і норми, експорт, ціноутворення, екологія, розміщення); 2) стихійні лихи; 3) несподіваний зовн вплив (екол, соц, екон, техн); 4) нездоланні обставини і невдачі (політична нестабільність, банкрутство, порушення контрактів).

*за зовн передбачуваними, але не визначеними подіями – 1) ринкові ризики через зміни джерел вартості сировини, попиту, конкуренції, ринкових цін, бажань покупців; 2) експлуатація (необхідність супроводу, відповідність проекту, безпека); 3) валютний курс; 4) інфляція (система податків, соц і екол фактори).

*за вн (не техн) факторами – 1) зрив графіків робіт; 2) переривання фінансування; 3) перевищення витрат через виконавців, постачальників, замовника.

*за вн техн факторами – 1) зміна технологій; 2) виробництво робіт – якість, продуктивність, надійність; 3)проектування – відповідність техн умовам, імовірність змін; 4) технолог ризики.

*за юридичними і правовими факторами – 1) ліцензії; 2) патентні права; 3) помилки контрактів; 4) зовн позови; 5) внутр позови; 6)форс-мажор.

156. Формальні методи визначення, аналізу, оцінки, попередження виникнення, прийняття заходів зниження ступеню ризику.

Ризик - вплив на проект і його елементи непередбачених подій, які можуть нанести певні збитки і перешкоджати досягненню цілей проекту. Ризик характеризується трьома чинниками: *подіями, що негативно впливають на проект; * імовірністю появи таких подій; *оцінка збитків, нанесених такими подіями. Підфункції управління ризиком: виявлення ризику та зниження міри ризику. Зниження міри ризику: * страхування ризику; *аналіз впливу; * планування реагування на ризикові події; *система реагування на ризикові події; *використання інформації по ризиках.Підфункція зниження ступеню ризику поділяється на:

*страхування ризику – 1)прямий збиток власності (авто-дорожні випадки, обладнвання, матеріали, власність контрактора); 2)непрямі збитки (затрати на переміщення, перестановка обладнання, перериви в роботі, ліквідаційні втрати, зб фінансування); 3)юр відповідальність; 4)персональне страхування.

*аналіз впливу – 1)основи/базис (стан зовн оточення, внутр осн цінності); 2)перевірка: внутрі чи поза проектом; 3)ступінь невизначеності і надійності (діаграми впливу, оцінка імовірності ризиків, можливість розподілу ризиків, моделювання ризиків, оцінка чутливості); 4)оцінка можливих збитків; 5)варіанти ЖЦ.

*план-ня реагування на ризикові події – 1)розподіл ризиків, перегляд з метою зм ступеню ризику робіт, бюджета, графіків, специфікації, якості; 2)перенесення ризиків на інш учасників (контракт, страховка, зобов’язання); 3)план-ня резервів (засобів, часу, реакції на крайній випадок, відповідальність на випадок припинення проекту); 4)непередбачені події.

*система реагування на ризикові події – 1)визначення політики/процедури; 2)відповідальність; 3)модель ризику (базисна, детальна); 4)моніторинг і огляд; 5)система регулювання.

*використання даних по ризикам – 1)БД по минулому досвіду; 2)поточна БД проекту; 3)післяпроектна оцінка; 4)архів.

157.Сутність управління персоналом.

Функція управління персоналом включає визначення потреби чисельного і кваліфікаційного складу на всі періоди часу здійснення проекту, пошук і відбір кандидатур, прийом на роботу і звільнення, планування і розподіл працівників по робочих місцях, організацію навчання і підвищення кваліфікації, створення умов робочої атмосфери, попередження і вирішення конфліктів, питання оплати праці і інш. Управління персоналом розглядають з боку двох аспектів: адміністративного та регулювання відносин і взаємодії. Кожен з цих аспектів включає вирішення питань, пов’язаних з: службовими відносинами, оцінкою і оплатою праці, труд. законодавство і регулювання, зовн. учасники проекту, члени команди проекту, командою проекту.

158.Основні функції управління персоналом на всіх стадіях проекту.

Ф-ціїпов'язані з упр-ням персоналом можна розбити на два види: 1. Адміністративні; 2. Регулюючі взаємовідносини і взаємодії.

Кожна з цих груп включає розв'язання питань, пов'язаних з:

*службовими відносинами - пошук і відбір кандидатів, прийом на роботу; навчання персоналу; робочі контакти; планування просунення по службі; планування трудових ресурсів; удосконалення організації спільної роботи; діловодство і ведення документації.

*оцінкою та оплатою праці - посадові інструкції і обов’язки; оцінка виконання; регулювання оплати праці; регулювання пільг і заохочень.

*трудовим закон-вом і регул-ням - внутріфірмові правила і вимоги; рівні права і можливості; арбітраж (вирішення трудових спорів і конфліктів).

*зовнішніми учасниками проекту - вище керівництво; лінійні/функціональні керівники; обслуговуючий персонал і допоміжний персонал; штатні працівники; суспільність, причетна до проекту; персонал замовника; співробітники нагляду і інспекції; захисники оточуючого середовища; перевіряючі відповідність проекту вимогам закону.

*членами команди проекту - взаємозв’язки внутрі команди (обмін інформацією); мотивування; взаємні поради і консультації; взаємодопомога і взаємовиручка; делегування повноважень; спільне вирішення проблем; персональні заохочення; публічне визнання власного вкладу і заслуг; влада, вплив.

*самої команди проекту – лідерство; створення команди; стимулювання команди; прийняття рішень з участю команди; система заохочень команди; регулювання конфліктів; організаційна політика і психологічний клімат; обмін інформацією з групами; виконання.

159. Зміст функції управління персоналом в адміністративному аспекті.

Управління персоналом розглядають з боку двох аспектів: адміністративного та регулювання відносин і взаємодії. Кожен з цих аспектів включає вирішення питань, пов’язаних з: службовими відносинами, оцінкою і оплатою праці, труд. законодавство і регулювання, зовн. учасники проекту, члени команди проекту, командою проекту.

В адмін аспекті функція упр-ня персоналом проявляється у таких питаннях: *службові відносини – 1)пошук і відбір кандидатів, прийом на роботу; 2)навчання персоналу; 3)робочі контакти; 4)планування просування по службі; 5)планування трудових ресурсів; 6)удосконалення організації спільної роботи; 7)діловодство і ведення документації. *оцінка і оплата праці – 1)посадові інструкції і обов’язки; 2)оцінка виконання; 3)регулювання оплати праці; 4)регулювання льгот і заохочень. *трудове законодавство і регулювання – 1)внутріфірмові правила і вимоги; 2)різні права і можливості; 3)арбітраж.

160. Яким чином здійснюється регулювання відносин і взаємодії учасників та членів команди проекту.

Управління персоналом розглядають з боку двох аспектів: адміністративного та регулювання відносин і взаємодії. Кожен з цих аспектів включає вирішення питань, пов’язаних з: службовими відносинами, оцінкою і оплатою праці, труд. законодавство і регулювання, зовн. учасники проекту, члени команди проекту, командою проекту.

Регулювання відносин і взаємодія учасників та членів команди проекту проходить за трьома напрямками, які можна поділити на такі елементи:

*зовн учасники проекту – 1)вище керівництво; 2)лінійні/функціональні керівники; 3)обслуговуючий персонал і допоміжний персонал; 4)штатні працівники; 5)суспільність, причетна до проекту; 6)персонал замовника; 7)співробітники надзору і інспекції; 8)захисники оточуючого середовища; 9)перевіряючі відповідність проекту вимогам закону.

*члени команди проекту – 1)взаємозв’язок в середині команди (обмін інф-цією); 2)мотивування; 3)взаємні поради і консультації; 4)взаємодопомога і взаємовиручка; 5)делегування повноважень; 6)спільне вирішення проблем; 7)персональні заохочення; 8)публічне визнання власного вкладу і заслуг; 9)влада, вплив.

*команда проекту – 1)лідерство; 2)створення команди; 3)стимулювання команди; 4)прийняття рішень за участю команди; 5)система заохочень команди; 6)регулювання конфліктів; 7)організ політика і психолог клімат; 8)обмін інф-цією з групами; 9)виконання.

161.Сутність управління контрактами і забезпечення проекту.

Ф-ція упр-ня контрактами включає в себе: процеси вибору стратегії контрактної дія-ті, інформаційно-рекламної стратегії, визн-ня складу, номенклатури і термінів, що залучається за контрактом суб'єктів, вибір пост-ків, підготовку документації, висновок контрактів, контроль за ходом їх викон-ня, закриття і розрахунок за завершеними контрактами.

Ця функція поділяється на:

* встановлення цілей і задач - описання робіт і ресурсів, що вимагаються (специфікації, зв’язки декомпозиції робіт і контрактів по їх забезпеченню); - стратегія фірми замовника та проекту; оточення проекту (внутрішнє, зовнішнє); - альтернативи (можливі варіанти і відбирання кращих); - аналіз ризиків (визначення ризиків і збитків, оцінка прийнятного ступеню ризику).

* формування системи інформації - джерела інформації (внутрішнє, зовнішнє); - невистачаюча інформація; - додаткова інформація.

* визначення потреби в забезпеченні проекту - трудові ресурси (фірми); - поставки; - послуги.

* процес придбання і забезпечення - методи придбання (реклама, запрошення, переговори, придбання); - відбір джерел забезпечення ресурсами; - визначення типу контрактів; - оформлення документації для тендерів і покупок; - запрошення на торги; - відповіді на пропозиції; - оцінка пропозицій; - аналіз контрактних ризиків; - проведення переговорів; - заключення контрактів; - протести по відхиленим пропозиціям.

* контроль за виконанням контракту - виділення засобів (визначення порядку оплати, обмеження фінансування); - оповіщення постачальників про початок робіт; - контроль виконання зобов’язань; - фінансовий контроль; - зміни контрактів; - спори і розбіжності по контракту; - завершення контракту.

* оцінки по завершенню контракту - оцінка ефективності забезпечення проекту; - оцінка виконання контрактів.

162.Осн ф-ції УК і забезпеченням проекту на всіх стадіях проекту.

Функція управління контрактами включає в себе: процеси вибору стратегії контрактної діяльності, інформаційно-рекламної стратегії, визначення складу, номенклатури і термінів, що залучається за контрактом суб'єктів, вибір постачальників, підготовку документації, висновок контрактів, контроль за ходом їх виконання, закриття і розрахунок за завершеними контрактами.

Ця функція поділяється на:

- встановлення цілей і задач:

Описання робіт і ресурсів, що вимагаються: Специфікації; Зв”язки декомпозиції робіт і контрактів по їх забезпеченню;

Стратегія: Фірми замовника; Проекту;

Оточення проекту:внутр, зовнішнє;

Альтер-ви:можливі варіанти і відбір кращих

Аналіз ризиків:визнач-ня ризиків і збитків, оцінки прийнятного ступеню ризику

-формування системи інформації:

Джерела інформації: внутр, зовн.;

Невистачаюча інформація;

Додаткова інформація

-визначення потреби в забезпеченні проекту;

Трудові ресурси (фірми), Поставки,Послуги

-процес придбання і забезпечення;

Методи придбання:Реклама, Запрош-ння, Переговори, Придбання; Відбір джерел забезпеч-ня рес-ми; Визнач-ня типу контрактів; Оформ-ня док-ції для тендерів і покупок; Запрош-ня на торги

Відповіді на проп-ції; Оцінка проп-цій

Аналіз контрактн. ризиків; Проведення переговорів; Заключ-ня контрактів;

Протести по відхиленим пропозиціям

-контроль за виконанням контракту;

Виділення засобів:Визнач-ня порядку оплати, Обмеж-ня фін-ня; Оповіщ-ня постач-ків про початок робіт; Контроль вик-ня зобов”язань; Фін контроль; Зміни контрактів;

Спори і розбіжності по контракту; Заверш-ня контракту.

-оцінки по заверш-ню контракту: Оцінка ефективності забезпеч-ня проекту;Оцінка вик-ня контрактів.

163.Взаємозв’язок УК і забезпеченням проекту з інш функціями УП.

Функція управління застосовно до управління проектом означає діяльність команди проекта по управлінню проектом.

Функція УК і забезпеченням - встановлення цілей і задач: Описання робіт і ресурсів, що вимагаються: Специфікації; Зв”язки декомпозиції робіт і контрактів по їх забезпеченню;Стратегія: Фірми замовника; Проекту;Оточення проекту:внутр, зовнішнє;

Альтер-ви:можливі варіанти і відбір кращих

Аналіз ризиків:визнач-ня ризиків і збитків, оцінки прийнятного ступеню ризику

пов’язана з такими базовими ф-ціями УП, як:

-упр-ня предметною областю проекта (змістовна суть):цілі, задачі, обсяги робіт і необхідні ресурси; -упр-ням часом (бюджет часу): розробка і контроль графіка, тривалості етапів і робіт; -упр-ня вартістю (фіні матеріальн бюджет): розробка детальн кошторису витрат і фін бюджету проекта;

Та інтегруюч ф-ціями управління персоналом проекта (підбір, підготовка, організація роботи): визнач-ня потреби в персоналі по стадіях проекта; пошук, прийом і звільнення працівників; підготовка і підвищення кваліфікації; організація роботи персоналу; -упр-ня комунікаціями (моніторинг і прогноз-ня ходу робіт і рез-ту): пошук, збір, обробка, передача інф-ції, проект-ня інформ зв’язків, своєч-сть і достатність інф-ції;-Упр-ня контрактами (контрактація виконавців, матеріалів тощо): маркетинг, реклама, контрольні проп-ції, орг-ція тендерів, уклад-ня контрактів;-упр-ня ризиком (зниження рівня невизначеності в проекті): прогноз-ня негативних явищ, їх оцінка, можливість вживання своєчасних заходів, що попереджають і не допускаючих настання негативних явищ.

Ф-ція формування системи інформації:

(Джерела інформації: внутр, зовн.;

Невистачаюча інформація;

Додаткова інформація) найбільше пов’язана з ф-цією упр-ня комунікаціями (див. вище).

-визначення потреби в забезпеченні проекту

(Трудові ресурси (фірми), Поставки,Послуги) пов’язана з наступ ф-ціями:-упр-ня в артістю,

упр-ня персоналом, Упр-ня контрактами; -процес придбання і забезпечення ( Методи придбання:Реклама, Запрош-ння, Переговори, Придбання; Відбір джерел забезпеч-ня рес-ми; Визнач-ня типу контрактів; Оформ-ня док-ції для тендерів і покупок; Запрош-ня на торги

Відповіді на проп-ції; Оцінка проп-цій

Аналіз контрактн. ризиків; Проведення переговорів; Заключ-ня контрактів;

Протести по відхиленим пропозиціям) пов’язаний із ф-цією упр-ня комунікаціями,

упр-ня в артістю, Упр-ня контрактами.

-контроль за виконанням контракту ( Виділення засобів:Визнач-ня порядку оплати, Обмеж-ня фін-ня; Оповіщ-ня постач-ків про початок робіт; Контроль вик-ня зобов”язань; Фін контроль; Зміни контрактів;

Спори і розбіжності по контракту; Заверш-ня контракту) з ф-ціями упр-ня вартістю, Упр-ня контрактами, упр-ням часом, упр-ня якістю (вимоги до рез-тів, стандарти): якість орг і тех рішень, мат-лів і облад-ня, вик-них робіт, проміжних і кінцев рез-ту.

-оцінки по заверш-ню контракту ( Оцінка ефект-сті забезпеч-ня проекту;Оцінка вик-ня контрактів) пов’язана з ф-ями упр-ня якістю, упр-ням часом, упр-ня вартістю, упр-ня комунікаціями,;-упр-ня ризиком.

164. Методи і моделі УК і забезпечення проекту.

Автоматизована інф сис-ма УП (АІСУП) – це єдин комплекс, що поєднує програмні і технічні засоби обробки і передачі інф-ції, методи УП і інші ел-ти які забезпеч-ть його функц-ня та підвищ-ня ефект-сті усіх процесів. Кожна інф тех.-гія підтримує певні методи упр-ня. Метод упр-ня визначає те, на що і як потрібно діяти керівникові, щоб досягти очікуваних результатів.

Групи методів управління:а) ресурсами; б) процесами; в) корпоративними знаннями (комунікаціями)

1а група: Модель цих методів представляє орг-цію як сис-му рес-сів (фін-ів, матер запасів і кадрів), що належать власникам– юр особам, стр-рам, підрозділам, фіз особам. Усі процеси опис-ся як проводки, які відображають рух рес-сів між власниками.