Диверсификация производства

û Цели и мотивы диверсификации. Интеграция и диверсификация

û Основные формы объединения

û Управление диверсифицированными предприятиями

û Выгоды и издержки диверсификации

1. Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. Изучал её Карлоф (в 60-е – 70-е годы). В последнее время значение диверсификации усиливается, так как появляются предприятия (фирмы) с большим капиталом. Они расширяют сферы инвестирования капитала и тем самым снижают степень риска.

Диверсификация связана с важным преимуществом крупных предприятий, как эффект разнообразия. Суть эффекта разнообразия состоит в том, что производство многих видов продукции на одном предприятии выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях.

Главная цель диверсификации – увеличение прибыли предприятия за счёт исполнения рыночных шансов и установление конкурентных преимуществ.

Виды диверсификации:

Диверсификация

связанная несвязанная

вертикальная горизонтальная

обратная прямая расширение географическое

спектров продуктов расширение

Несвязанная (конгломератная) диверсификация – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

Связанная диверсификация включает сферы деятельности, которые прямо связаны с основной деятельностью предприятия. Связанная вертикальная диверсификация (вертикальная интеграция) – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта. К основным типам вертикальной интеграции относятся:

1. полная интеграция производственной деятельности;

2. частичная интеграция (часть продукции изготовляется на самом предприятии, а часть закупается у других предприятий-поставщиков);

3. квази интеграция (когда создаются альянсы)

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые раньше выполнялись поставщиками (компания Дюпон).

При прямой интеграции предприятие присоединяет функции выполняемые ранее дистрибьютерами. В России примером вертикальной интеграции является нефтяной комплекс (Лукойл, Роснефть, Юлос, Седанно и др.).

Горизонтальная интеграция – это объединение предприятий, работающих в одной области деятельности. Она связана с достижением экономии на масштабе производства, способствует снижению конкуренции, расширению спектра (номенклатуры) товаров и проникновению на новые рынки.

Пример: в России объединился Столичный банк сбережений и Агропромбанк – получился ЭСБС-Агро. За рубежом фирмы Фольцваген приобрела 70% акций чешской фирмы Шкода.

По мнению Ансоффа возможны 2 подхода к определению новых сфер бизнеса:

û метод проб и ошибок (ответная реакция предприятия на внешнюю среду);

û планомерный подход (заранее определяется стратегия предприятия).

Ансофф выделяет 2 пути осуществления диверсификации:

1. внутренний рост;

2. внешний рост (диверсификация путём слияний и поглощений в одной компании).

Слияние – сделка между двумя и более корпорациями, капитал которых объединяют в одной компании. Заключается между фирмами, близкими по размеру и носит дружеский характер.

Поглощение – покупка контрольного пакета акций корпорации и превращение её в подразделение компании покупателя (чаще всего крупная компания поглощает мелкие). Оно носит как дружеский, так и враждебный характер.

В целом диверсификация – перспективный путь развития предприятия.

2. Рис. Основные формы объединений:

Производственная кооперация	Есть	Альянсы и стратегические союзы	Концерны
Нет	Самостоятельные предприятия	Корпорации
		Нет	Есть
Совместная собственность

Концерн (вертикальный комплекс) – хозяйственное объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях и в капитале, входящих в него предприятий или филиалов.

Основное отличие концерна от корпорации в том, что деятельность головной компании и филиалов концерна строится на основе государственной правовой регламентации (законов), то есть отношения внутри концерна регулируются законодательством. Отношения внутри корпорации регулируются внутренними административными правилами и решениями руководства.

Степень контроля головной компании над филиалами концерна зависит от доли её участия в капитале этого филиала. Если головная компания имеет более 50% акционерного капитала филиала, то она получает «родительские права». Головная компания не несёт риска дочерней фирмы, то есть не отвечает за её убытки.

Корпорация возникает при несвязанной диверсификации в рамках единого юридического лица. Тенденция к диверсификации производства сопровождается переходом к производству более простых изделий (примитивизация продукции).

Стратегические альянсы – создаваемые на временной основе группы независимых предприятий, связанных с современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации.

Стратегический альянс является чаще всего формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли (но возможны и межотраслевые альянсы).

Пример: фирма IBM и Мotorollacomputer объединились для разработки новой операционной системы для IBM. В России «Газпром» объединилась с фирмой Shell.

3. Рис. Организационная структура управления крупным диверсифицированным предприятием (немецкой корпорации Bayer)

Наблюдательный совет осуществляет контроль над всей корпорацией. Совет управляющих проводит непосредственное управление корпорацией, несёт коллективную ответственность за деятельность этой корпорации. Совету управляющих помогают комитеты в процессе управления (по финансам, НИОКР, по инвестициям, по трудовым ресурсам, по логистике и т.д). Ряд управленческих функциёй сосредоточен в штабном подразделении, которое также имеет соответствующие отделы (корпоративного планирования, корпоративных финансов, по связям с общественностью и др.).

Другие управленческие функции сгруппированы в 5-ти обслуживающих подразделениях:

3) природоохранные мероприятия и техника безопасности;

4) централизованная инженерная деятельность;

5) централизованные исследования и разработки.

СБЕ действует независимо и полностью отвечают за конечные результаты работы.

Выделяют общие моменты в управлении дивесифицированными фирмами и три основных уровня в этих фирмах:

1) Высший уровень управления (наблюдательный совет или совет директоров управления). Совет директоров определяет общую стратегию развития фирмы, а правление отвечает за её реализацию.

Совет директоров должен:

разрабатывать стратегию и цель развития предприятия;

определять структуру капитала и направление диверсификации;

принимать решения о слияниях и поглощениях;

осуществлять контроль работы правления. Правление разрабатывает текущую хозяйственную политику предприятия и организует её выполнение.

2) Средний уровень управления представлен центральными службами управления, т.е. функциональными службами или отделами. Их роль сводится к подготовке информации и выработке рекомендаций для принятия решений менеджерами высшего уровня.

3) Низовой уровень представлен СБЕ и производственными отделениями.

4. Выгоды процесса диверсификации:

эффект синергизма;

интеграция маркетинговых исследований;

постоянство деловых связей;

обмен технологиями между СБЕ.

Недостатки проведения диверсификации:

1) Высокая стоимость выхода на новые рынки (при вертикальной интеграции доля постоянных издержек в общих затратах корпорации растёт). Успешная диверсификация производства требует «общего ядра», в качестве которого могут выступать совместные технологии, кадры и другие ресурсы предприятия.

2) При избыточной диверсификации предприятие имеют экономические показатели ниже, чем остальные фирмы.

3) Повышается сложность управления диверсификационными предприятиями.