Анализ стратегических факторов внешней среды

û Основные составляющие и типы внешней среды.

û Анализ отрасли.

û Стратегические группы конкурентов.

û Анализ потребителей.

1. Основное назначение внешнего анализа определять и понимать возможности и угрозы, которые могут возникать для предприятия в настоящем и будущем, а также определять стратегические альтернативы.

SWOT-анализ (внешний анализ является составной частью).

Внешний анализ рассматривает возможности и угрозы для данного предприятия.

Возможности – это положительные тенденции внешней среды для предприятия.

Угрозы – отрицательные тенденции во внешней среде предприятия.

Внешняя среда предприятия состоит из 2-х частей:

1. Макро среда (отдалённое окружение предприятия);

2. Микро среда (отраслевое окружение, ближайшее).

Микро среда включает все заинтересованные группы, которые находятся под влиянием в деятельности предприятия (акционеры, поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, торговые организации, посредники и др.)

Макро среда включает общие факторы, которые прямо не касаются краткосрочной деятельности предприятия но могут влиять на его долгосрочные решения.

PEST-анализ изучает политические, культурные, экономические, технологические факторы.

Цель PEST-анализа – отслеживание факторов, которые могут повлиять на стратегию предприятия. При этом используют методы анализа внешней среды:

1) прогнозирование;

2) сценарный анализ;

3) имитационное моделирование;

4) факторный анализ;

5) экспертные методы.

При проведении анализа микросреды каждая заинтересованная группа использует собственные критерии оценки деятельности предприятия.

Группы:	Критерии оценки:
û Покупатели	Цена товара, потребительские свойства товара, сервис.
û Акционеры	Дивиденды, рыночная стоимость акций, влияние на управление.
û Правительство	Уплата налогов, исполнение законов, поддержка правительственных программ.
û Кредиторы	Надёжность, выполнение контрактов.
û Конкуренты	Скорость проникновения на отраслевые рынки, конкурентные преимущества, инновации.
û Поставщики	Скорость исполнения платежей, стабильность заказов.

Методы реагирования предприятий на изменение внешней среды:

1. Реактивный стиль управления (борьба с огнём). Предполагает принятие управленческих мер после свершения изменений.

2. Расширение сфер деятельности или диверсификация производства (разнообразие выпускаемой продукции).

3. Совершенствование организационной структуры управление предприятия для повышения его гибкости.

4. Стратегическое управление (сбор информации о внешней среде).

Менеджеры выделяют несколько типов внешнего окружения для предприятий:

q изменяющаяся среда (быстрые перемены);

q враждебное окружение (создаётся жёсткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта);

q разнообразное окружение (предприятия, работающие в разных странах)

q технически сложная среда (предприятия электроники, сложной техники).

2. Цель отраслевого анализа – определить привлекательность отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли, т.е. необходимо рассмотреть структуру, динамику, возможности, угрозы, успех и т.д.

Модель анализа конкуренции Майкла Портера (смотри схему 3) показывает какие факторы влияют на отраслевое развитие. Данная модель описывает всех участников отраслевого рынка и используется для анализа структуры отрасли.

Схема 3.

	4. Товары заменители
2. Поставщики	1.Конкуренция существующих фирм	3. Покупатели
	5. Барьеры входа в отрасль

Основные показатели отрасли:

q Реальный и потенциальный размер отрасли

q Перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла.

q Структура и масштабы конкуренции.

q Структура отраслевых издержек.

q Система сбыта продукции.

q Тенденции развития отрасли.

q Ключевые факторы успеха предприятий отрасли.

Потенциал отрасли зависит от таких факторов, как:

q устойчивость продаж;

q уровень конкуренции;

q изменение товарного ассортимента и др.

При анализе отраслевого роста определяют стадии жизненного цикла отрасли, прогнозируют переломные точки роста. Если рентабельность отрасли превышает доходность государственных ценных бумаг, то отрасль является привлекательной для инвесторов. Сильная конкуренция приводит к снижению рентабельности отрасли. При анализе отраслевых издержек необходимо использовать закон «экономии на масштабе производства».

Суть закона: при увеличении объёма выпуска продукции в 2 раза, добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент (он различен для разных отраслей, 20-30 %). В законе не учитывается фактор инфляции.

Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых даёт возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Пример (для пищевой отрасли) ключевых факторов успеха:

1. имидж фирмы;

2. качество продукции;

3. сбытовая сеть;

4. эффект масштаба.

3. Анализ конкурентов необходим для определения собственной доли рынка в отрасли, для оценки возможной реакции конкурентов на изменение поведения предприятия, для анализа стратегического потенциала конкурентов.

Оцениваются следующие факторы:

1. слабые и сильные стороны конкурентов;

2. прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;

3. предсказание реакции конкурентов на стратегию фирмы.

Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в отрасли, имеющих общие черты (схожие стратегии конкуренции, схожие товары, сервис, каналы сбыта).

Основным методом анализа структурных групп конкурентов являются позиционные карты.

1 – Муромский мясокомбинат;

2 – мелкие производители из сельских районов;

3 – импортная продукция;

4 – продукция московских фирм.

4. Анализ потребителей затрагивает три группы вопросов:

1. Сегментация рынка (какие крупные показатели);

2. Мотивация рынка (какие свойства товара интересуют покупателя);

3. Выявление неудовлетворённых нужд и потребностей (используются экспортные методы – мозговой центр, опрос потребителей).