Модель Абеля

Абель предложил определить область бизнеса в 3-х измерениях:

1) обслуживание группы покупателей;

2) потребности покупателей (что они хотят купить);

3) технология, используемая при разработке и производстве товара.

5. Проект PIMS. Данный проект представляет попытку установления количественных закономерностей, влияние факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий.

Смысл модели: эффективность любого предприятия определяется общими факторами.

1 фактор: капиталоёмкость;

2 фактор: качество продукции;

3 фактор: производительность труда;

4 фактор: конкурентная позиция бизнеса;

5 фактор: низкие затраты на единицу продукции;

6 фактор: инновации;

7 фактор: вертикальная интеграция.

В процессе расчётов можно прогнозировать ожидаемый уровень дохода от инвестиций. Итоговый отчёт содержит предложения о том, какие внутренние показатели можно изменить, чтобы улучшить свои результаты.

Конкурентное преимущество предприятия

1) Определение конкурентных преимуществ. Основные направления достижения конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества на основе низких издержек.

Дифференциация продукции.

Стратегия фокусирования.

Бизнес-план как форма представления стратегия развития бизнес-единицы.

1. Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентное преимущество составляет основу деловой или конкурентной стратегии предприятия и реализуются на уровне СБЕ. Конкурентные преимущества позволяют предприятиям иметь уровень рентабельности выше среднего по отрасли и позволяют завоёвывать прочные позиции на товарном рынке. В историческом аспекте теории конкурентных преимуществ пришла на смену сравнительных преимуществ, которые определялись наличием и использованием факторов производства на предприятии. Преимущества перестали быть статическими, они постоянно меняются под воздействием инновационного процесса. Предприятия учитывают в настоящее время национальные и международные интересы. Фирма должна иметь 4-5 конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами конкурентных преимуществ могут быть: монополизм, инновационная деятельность, доступ к источникам сырья и коммуникации.

Основными направлениями достижений конкурентных преимуществ являются:

ü лидерство в издержках;

ü дифференциация продукции;

ü фокусирование или концентрация;

ü ранний выход на рынок или стратегия первопроходца.

Рис. Три базовые стратегии по Портеру.

Конкурентный охват Вся отрасль	1. Лидерство в издержках	2. Дифференциация продукции
Сегмент рынка	3А. Фокусирование на издержках	3Б. Фокусирование на дифференциации продукции
	Низкие издержки продукци	Диффиренциация продукции

Сохранение конкурентного преимущества зависит от ряда факторов:

1. Источники конкурентного преимущества делятся на два вида:

1. Преимущества высокого ранга – использование современного менеджмента и т. д. Они дольше сохраняются и позволяют достигать более высокую прибыль.

2. Преимущества низкого ранга – дешевая рабочая сила и т. д. Они не столь устойчивы, могут быть скопированы конкурентами.

2. Инновационная деятельность.

Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового.

2. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счёт низких затрат на некоторые важные элементы товара и более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами (в России производители компьютерных программ, «Форд» в производстве тяжёлых грузовых автомобилей, General Electric в бытовом оборудовании, Bic в производстве шариковых ручек в США придерживаются в этой стратегии).

Данная стратегия требует инвестиций, то есть необходим квалифицированный персонал, изменение технологии изготовления продукции.

Это агрессивная стратегия, так как связана с разорением конкурентов.

Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной дешёвой продукции и отлаженных каналах сбыта.

Основные характеристики лидерства в издержках

Необходимые рыночные условия:

1. Спрос на продукцию высоко эластичен по цене;

2. Преобладает ценовая конкуренция;

3. Различия в товарных марках мало значимых для покупателей;

4. Наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки и сбивать цену;

5. Отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести её у разных продавцов;

6. Предприятие имеет доступ к источникам дешёвого сырья.

Риски или опасности:

1. Информационный рост издержек;

2. Увлечение производством одного товара;

3. Появление новых конкурентов;

4. Появление новых, более совершенных товаров;

5. Изменение предпочтений потребителей в пользу качества товаров.

3. Дифференциация продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия особых характеристик, методов сбыта и послепродажного обслуживания.

Выделяют:

1. Продуктовую дифференциацию;

2. Дифференциацию персонала;

3. Сервисную дифференциацию;

4. Дифференциацию имиджа.

1. Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и дизайном лучше, чем у конкурентов. В рамках продуктовой дифференциацие предприятие может предлагать либо узкий ассортимент продукции (стратегия «фокусирование на дифференциации»), либо широкий ассортимент продукции.

2. Дифференциация персонала – это наём персонала, которой осуществляется свои функции более эффективно, чем персонал конкурентов.

3. Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более высокого сервиса услуг сопутствующих продаваемым товарам (срочность поставок, надёжность поставок, послепродажное обслуживание, консультирование и т.п.).

4. Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации или продуктов с лучшей стороны отличающих их от конкурентов.

Достоинством данной стратегии является получение прибыли выше среднеотраслевого уровня.

Основные характеристики стратегии дифференциации:

1. Существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями.

2. Существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики для себя ценными.

3. Преобладает неценовая конкуренция (по качеству).

4. Признаки дифференциации не могут быть оперативно имитированы и без привлечения значительных затрат.

5. Спрос на продукцию разнообразен по структуре.

Риски или опасности данной стратегии:

ü Ценовая опасность (уровень цены может быть на столько большим, что для покупателя окажется важнее финансовых соображений, чем приверженность торговой марки);

ü Существует возможность копирования (имитации) товаров конкурентами.

4. Стратегия фокусирования – это выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко ограниченным кругом потребителей.

Основные характеристики данной стратегии:

1) Потребности покупателей в данном товаре разнообразны;

2) Существуют рыночные ниши, на которых могут сконцентрировать деятельность предприятия;

3) Размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста;

4) Конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха;

5) Ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслужить потребителей данной рыночной ниши.

Стратегия первопроходца означает, что фирма первая предлагает на рынке оригинальный товар.

Характеристики данной стратегии:

1. Отсутствие аналогов по выпускаемой продукции;

2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки;

3. Высокие затраты на НИОКР и высокий коммерческий риск.

В связи с высокими затратами на НИОКР цена на новую продукцию значительна, то есть используется ценовая стратегия «снятие сливок».

Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счёт объединения двух и более бизнес-единиц в одних руках или под одним управлением.

Преимущество стратегии синергизма предполагает повышение эффективности деятельности предприятия за счёт совместного использования ресурсов (технологий, сбыт продукции, планирование и управление разных бизнес-единиц

2 + 2 > 4 – позитивный синергический эффект). Синергический эффект изучали американские учёные Кинг и Клиланд – данный эффект не появляется сам по себе, им надо управлять и планировать. Термин введён Ансофом в 1989 году. Если не удаётся предприятию достичь синергизма, то появляется негативный синергический эффект, который означает 2 + 2 < 4.

Выбирая стратегию синергизма менеджеры должны учитывать три условия:

ü Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта.

ü Учитывает ли предприятие внешнюю среду.

ü Управленческий опыт высшего руководства предприятия.

Ансофф выделяет основное противоречие, связанное со стратегией синергизма, то есть противоречие между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. Основным недостатком синергизма является недостаток гибкости и возможной задержки в принятии управленческого решения. Данная стратегия лежит в основе создания финансовых промышленных групп, различных союзов, альянсов, как на национальном, так и на международном уровне.

5. (самостоятельно)