Оцінка погроз і можливостей фірми

Ринкові можливості — істотний фактор у формуванні стратегії компанії. Менеджери не можуть підібрати стратегію до певної ситуації компанії без первісної ідентифікації кожної можливості в галузі й оцінки росту і потенціалу прибутковості, що містить кожна з них. У залежності від умов у галузі можливості підприємства можуть змінюватися від дуже привабливих властивостей до величин, що знаходяться на межі виживання компанії.

Сила компанії, її конкурентоспроможність роблять організацію краще підготовленою до використання тих чи інших можливостей. Галузеві можливості, найбільш придатні якій-небудь компанії, — це ті, котрі відкривають перспективні шляхи для росту прибутковості, для завоювання максимального потенціалу конкурентних переваг, і ті, для реалізації яких компанія має фінансові ресурси.

З іншого боку, певні фактори в зовнішнім оточенні компанії містять погрози її існуванню. Небезпеки можуть виникати через появу більш дешевих технологій, просування конкурентами нових чи кращих за якістю продуктів, появи низьковитратних конкурентів на ринку, що добре контролювався компанією. Погрози можуть виникати при нових урядових рішеннях, несприятливих для Компанії, при рості процентних ставок, несприятливих демографічних змінах, зміні у курсах іноземних валют, політичних переворотів у країні, де компанія має свої інтереси, і т.д.

Можливості і небезпеки, виявлені в процесі аналізу, вказують на необхідність стратегічних дій. Щоб щонайкращі відповідати ситуації компанії, стратегія повинна бути націленого на максимальне використання можливостей, які може реалізувати компанія, і забезпечувати захищеність від зовнішніх небезпек.

Для оцінки можливостей часто застосовується метод позиціонування за допомогою спеціальної матриці рис. 3.2.

Дана матриця будується в такий спосіб:

• зверху відкладається ступінь впливу можливостей на діяльність організації (сильний вплив, помірний вплив, малий вплив);

• збоку відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися з можливості (висока ймовірність, середня ймовірність, низька ймовірність).

Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що попадають на поле "ВР", "ВУ" і "СС", мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати.

Можливості ж, що попадають на поле "СМ", "НС", "НМ", практично не заслуговують на увагу організації. У відношенні до можливостей, що потрапили на поля, які залишилися, керівництво повинно прийняти позитивне рішення про їхнє використання, якщо в організації є досить ресурсів.

Схожа матриця складається для оцінки погроз (рис. 3.3). Зверху відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може привести реалізація погрози (руйнування, критичний стан, "легкі удари "). Збоку відкладається ймовірність того, що погроза буде реалізована (висока ймовірність, середня ймовірність, низька ймовірність).

Ті погрози, що попадають на поля "ВР", "ВК", "СР", являють собою дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного й обов'язкового усунення. Погрози, що потрапили на поля "ВТ", "СК", "НР", також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунені в першочерговому порядку. Що стосується погроз, що знаходяться на полях "НК", "СТ" і "ВЛ", то тут потрібен уважний і відповідальний підхід до їхнього усунення.

ІМОВІРНІСТЬ	ВПЛИВ НА ОРГАНІЗАЦІЮ
Сильний вплив	Помірний вплив	Малий вплив
Висока імовірність	Поле «ВС»	Поле «В П»	Поле «ВМ»
Середня імовірність	Поле «СС»	Поле «СП»	Поле «СМ»
Низька імовірність	Поле «НС»	Поле «НП»	Поле «НМ»

Рис. 3.2. Матриця можливостей

Погрози, які потрапили на поля, що залишилися, також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. У цьому випадку повинно здійснюватися уважне від стеження їхнього розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їхнього першочергового усунення.

Поряд з методами погроз, можливостей, сили і слабостей організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремого макрооточення, безпосереднього оточенні і внутрішнього середовища. За допомогою методів складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для організації окремих її факторів.

Метод складання профілю середовища полягає в наступному. У таблицю профілю середовища (рис. 3.4) виписуються окремі фактори середовища. Кожному з факторів експертним чином дається:

ІМОВІРНІСТЬ	ВПЛИВ НА ОРГАНІЗАЦІЮ
Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	«Легкі удари»
Висока імовірність	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Середня імовірність	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низька імовірність	Поле «НР»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Рис. 3.3. Матриця погроз

• оцінка його важливості для галузі за шкалою: 3 — сильне значення, 2 — помірне значення, 1 — слабке значення;

• оцінка його впливу на підприємство: 3 — сильний вплив, 2 — помірний вплив, 1 — слабкий вплив, 0 — відсутність впливу;

• оцінка спрямованості за шкалою: "+1" — позитивна спрямованість, "-1" —негативна спрямованість.

Фактори середовища	Важливість для галузі А	Вплив на організацію В	Спрямованість впливу С	Ступінь важливості   Б=АхВхС
1.Можливості ... 2.Загрози ... 3.Сильні сторони ... 4.Слабкі сторони ...

Рис. 3.4 Профіль середовища.

Далі всі три експертні оцінки перемножуються і в результаті чого одержують інтегральну оцінку, що показує ступінь важливості фактора для організації. За цією оцінкою керівництво може визначити, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення для їхнього підприємства й, отже, заслуговують самої серйозної уваги, а які вимагають подальшого спостереження з метою своєчасного на них реагування при їхньому можливому рості.

Узагальнюючи питання аналізу середовища організації, слід зазначити, що даний процес є дуже важливим для вироблення стратегії підприємства й одночасно дуже складним процесом, що вимагає уважного відстеження змін, що відбуваються в середовищі. Очевидно, що, не знаючи середовища, організація не може існувати. Тому після аналізу середовища вище керівництво фірми ще раз зобов'язане уточнити місію організації і встановлену раніше стратегічну мету.