Управление торговым персоналом и каналами сбыта 2 страница

Цель: определить такое сочетание зарплат, премий и комиссионных, которое максимально увеличит объем продаж торговым персоналом

При разработке системы вознаграждения торгового персонала ме­неджеры должны учитывать четыре основных фактора: уровень заработной платы, сочетание зарплаты и поощрений, показатели эффективности работы и соотношения между показателями работы и выплатами. Вознаграждение представляет собой тот объем денеж­ных средств, который компания планирует выплатить продавцу по итогам года. Эту сумму можно рассматривать в определенном диа­пазоне, поскольку общий объем выплат будет варьироваться при добавлении премий и комиссионных.

Сочетание зарплаты и материальных поощрений представляет собой основной объем ассигнований в рамках всего вознагражде­ния. Зарплата является гарантированной суммой денег. Поощрения могут принимать разнообразные формы, включая премии или комис­сионные. В случае с премиями продавец получает единовременно выплачиваемую сумму за достижение определенных целевых по­казателей сбыта. Что касается комиссионных, то поощрения выпла­чиваются в приращениях и зарабатываются при каждой продаже. Чтобы выдать поощрение, важно точно определить ту роль, которую сыграл продавец в каждой продаже. Чем сильнее причинная связь, которая может быть отнесена на счет продавца, тем легче исполь­зовать систему поощрений.

Для оценки эффективности работы продавца могут использовать­ся различные показатели. Используя их, менеджеры могут оценить работу торгового работника в контексте прошлых, настоящих или будущих элементов сопоставления, а именно:

Прошлое. Оценивает процентный рост объема продаж, обеспеченный продавцом по результатам прошлого года.

Настоящее. Осуществляет ранжирование продавцов по те­кущим результатам.

Будущее. Оценивает процентную долю индивидуальных целевых показателей сбыта, достигнутых каждым продав­цом.

Менеджеры по продажам могут также выбрать организационный уровень, на который следует ориентировать систему поощрений. Выплачиваемые суммы поощрительных вознаграждений могут быть привязаны к результатам деятельности на уровне компании, ее структурного подразделения или товарной линии. При оценке эффективности работы и формировании системы вознаграждений по всем этим показателям менеджеры стремятся увязывать поощре­ния торгового персонала с целями компании.

И, наконец, для оценки эффективности работы каждого продавца должен быть установлен определенный период времени.

Конструкция

Менеджеры обладают значительной свободой действий при форми­ровании систем вознаграждений. Главное - начать с прогнозирова­ния объема продаж и диапазона, в рамках которого должно выплачи­ваться вознаграждение каждому продавцу. После определения этих элементов можно выбирать метод стимулирования продавца.

В многобонусных системах структура вознаграждений может быть представлена следующей формулой:

Вознаграждение ($) = Зарплата ($) + Премия 1 ($) + Премия 2 ($)

В этой системе первая премия может выплачиваться, когда достиг­нуто приблизительно 50% индивидуальных целевых показателей сбыта за год. Вторая премия должна начисляться, когда цели до­стигнуты полностью.

В системе комиссионных вознаграждение продавцу может быть представлено следующей формулой:

Вознаграждение ($) = Зарплата ($) + [Объем продаж ($) х Комиссионные (%)]

Теоретически в 100-процентной комиссионной системе заработная плата может устанавливаться на самом низком уровне, вплоть до нулевого. Однако органы правосудия часто накладывают ограни­чения на такие структуры. Менеджеры должны обеспечить такое положение вещей, чтобы их системы вознаграждений соответство­вали трудовому законодательству.

Менеджеры могут также объединять системы бонусов и комисси­онных, назначая премии сверх комиссионных или увеличивая ставку комиссионных на определенном уровне объема продаж.

ПРИМЕР. Тина получает комиссионные в размере 2% от продаж на сум­му 1 миллион долларов и 3% от объема продаж свыше этого показателя. Ее зарплата составляет 20 ООО долларов в год. Если она обеспечит объем продаж на сумму 1 200 ООО долларов, то ее комиссионные можно рассчи­тать по следующей формуле:

Вознаграждение = 20 000 долларов + (,02) х (1 000 000 долларов) + (,03) х (200 000 долларов)

= 46 000 долларов

После создания системы вознаграждений менеджеры могут пере­смотреть численность своего торгового персонала. Исходя из про­гнозов на будущий год, у компании могут оказаться вакансии про­давцов или ей может потребоваться сократить численность своего торгового персонала. На основании заданной величины спрогнози­рованного объема продаж менеджеры могут определить безубыточ­ную численность служащих компании следующим образом:

Источники данных, сложности и предостережения

В системах поощрений обычно определяются следующие показа­тели: общий объем продаж, общая валовая прибыль, доля рынка, коэффициент удержания клиентов и жалобы клиентов Так как та­кая система предусматривает поощрение продавца за достижение определенных целевых показателей, эти плановые цифры должны определяться в начале года (или другого периода времени). Непре­рывное отслеживание этих показателей поможет, как продавцу, так и компании, планировать вознаграждение по итогам года.

Важным моментом в системе поощрений является расчет време­ни. Компания должна получать данные вовремя для того, чтобы и менеджеры, и продавцы знали, на какой стадии они находятся отно­сительно выполнения поставленных целей. Временные рамки, охва­ченные системой, также являются важным фактором. Если компания пытается создать систему поощрений на основе еженедельных вы­плат, ее программа вознаграждений может стать слишком дорогосто­ящей и требующих больших затрат времени на свое поддержание. И наоборот, если программа охватывает слишком продолжительный отрезок времени, она может пойти вразрез с прогнозами и целями компании. Это может привести к тому, что торговому персоналу будут платить или слишком много, или слишком мало. Чтобы обой­ти эти подводные камни, менеджеры могут разработать програм­му, в которой будут объединены и краткосрочные, и долгосрочные поощрения. Они могут привязать некоторые выплаты к простому краткосрочному показателю, такому как количество обращений в неделю, а другие - к более сложным долгосрочным контрольным цифрам, таким как доля рынка, завоеванная за год.

Другой сложностью, которая может возникнуть в программах поощрений, является установление причинной связи р отноше­нии отдельных продавцов. Это может стать проблемой во многих случаях, включая совместную работу в деле обеспечения продаж. В таких обстоятельствах сложно определить, какой член команды какого поощрения заслуживает. Следовательно, менеджеры могут посчитать лучшим вариантом одинаково награждать всех членов команды за достижение целей.

И последнее соображение: при внедрении программы вознаграж­дений могут поощряться «не те» продавцы. Чтобы избежать этого, в качестве теста менеджерам по продажам рекомендуется наложить эту программу на результаты прошлого года, прежде чем иницииро­вать вновь предложенную программу. По «правильной» программе обычно поощряются те продавцы, которые известны менеджерам как хорошие сотрудники.

Отслеживание торгового персонала: анализ трубы продаж

Анализ трубы продаж используется для отслеживания хода вы­полнения плана сбыта в отношении всех существующих и потен­циальных клиентов, чтобы прогнозировать краткосрочный объем продаж и оценивать рабочую нагрузку торгового персонала.

Цель: спрогнозировать будущий объем продаж и оценить распределение рабочей нагрузки

Удобный способ прогнозирования объема продаж в краткосрочной перспективе и отслеживания деятельности торгового персонала заключается в создании трубы, или воронки продаж. Хотя это по­нятие нетрудно представить графически, соответствующие данные могут храниться в электронном виде в базе данных или в сводных электронных таблицах.

Суть понятия «воронка продаж» проявляется в хорошо известной динамике: если торговый персонал вступает в контакт с большим количеством потенциальных клиентов, то фактическими покупате­лями становится только часть из них. Поскольку продавцы проходят через несколько этапов взаимодействия с клиентами, ряд потенци­альных клиентов отсеивается. По итогам каждого этапа остается все меньше потенциальных покупателей. Отслеживая количество потенциальных клиентов на каждом этапе этого процесса, менед­жер по персоналу может распределять рабочую нагрузку между продавцами и точно прогнозировать объем продаж.

Этот анализ схож с иерархией влияний, описанной в разделе 2.7. Тогда как иерархия влияний концентрирует внимание на воз­действии рекламы или средств массовой информации, воронка про­даж используется для отслеживания конкретных клиентов (часто известных по именам) и усилий торгового персонала. (Примечание. В некоторых сферах бизнеса, таких как сбыт фасованных потреби­тельских товаров, термин «труба продаж» может относиться к объ­ему продаж в канале распределения. Просим вас не путать сбыт по каналам распределения с трубой продаж.)

Конструкция

Чтобы осмыслить понятие «воронка продаж», или «труба продаж», полезно начертить схему, где показаны все этапы процесса сбыта (см. рис. 6.2). В любое время года на всех уровнях трубы наверняка будет определенное количество клиентов. Как показано на рис. 6.2, может иметься значительное количество потенциальных покупате­лей, но те, кто действительно сделают покупку, составляют только часть первоначального количества потенциальных клиентов. Формирование заинтересованности. Это дает возможность озна­комить потенциальных клиентов с продуктом посредством таких ме­роприятий, как проведение специализированных выставок, рассылка прямой почтовой рекламы и публикация рекламных объявлений. В процессе формирования заинтересованности продавцы также могут очертить круг потенциальных клиентов, то есть идентифицировать целевых клиентов и включать их в состав потенциальных покупа­телей. В соответствии с основной классификацией потенциальные клиенты делятся на перспективных и неперспективных потенци­альных клиентов.

Неперспективный клиент. Потенциальный клиент, кото­рый не проявил особой заинтересованности. Таких клиентов можно определить по рассылочным спискам, телефонным книгам, спискам компаний и т. п.

Перспективный клиент. Потенциальный клиент, который, предположительно, откликнется на предложение. Такие по­тенциальные клиенты могут регистрироваться на веб-сай­тах или, например, запрашивать информацию о товаре. Предпродажный период. Этот этап включает в себя выявление Потенциальных покупателей среди неперспективных и перспек-

Рис. 6.2. Воронка продаж торгового персонала

тивных клиентов. Продавцы проводят такие различия через про­ведение предварительных встреч с потенциальными клиентами, во время которых они рассказывают об отличительных свойствах и преимуществах своих товаров, и взаимодействуют с клиентами в решении проблем. Целью таких предварительных встреч являются

не продажи, а скорее идентификация потенциального покупателя и планирование последующей встречи.

Потенциальный покупатель. Потенциальный клиент, ко­торый был идентифицирован как вероятный покупатель, обладающий возможностью и имеющий желание совер­шить покупку8.

Покупка. После выявления потенциальных покупателей и согла­сования дополнительных обращений продавцы проводят с ними вторую и третью встречи. Именно на этих встречах и происходит то, что называется продажей. Продавцы занимаются тем, что уго­варивают, обсуждают условия и/или ведут торг. Если покупка со­гласована, продавец может завершить сделку, подписав заявку, контракт или заказ.

Послепродажный период. После того, как клиент совершил по­купку, предстоит еще многое сделать. Эта работа включает в себя доставку товара или услуги, сборку (при необходимости), сбор платежей и, возможно, обучение. В таком случае берутся текущие обязательства по клиентскому обслуживанию

После того, как продавцы отчетливо представили себе различные уровни воронки продаж, они могут с большей точностью отсле­живать своих клиентов и потенциальных покупателей. Это можно делать в электронном виде, используя базы данных или сводные электронные таблицы. Если файл с трубой продаж хранится на жестком диске коллективного пользования, то каждый член ко­манды сбыта будет иметь возможность регулярно обновлять соот­ветствующие данные. Это также даст возможность менеджеру по продажам оценивать успехи команды на любой момент времени. В табл. 6.2 приведен пример формы сводной электронной таблицы по воронке продаж.

Менеджер может использовать информацию, хранящуюся в такой воронке, для прогнозирования объема продаж на ближай­шее будущее. Это является формой анализа трубы продаж. Когда компания сталкивается с проблемами в отношении товарных запа­сов или когда не достигнуты целевые показатели сбыта, он может предоставить ценную информацию. Накладывая средние показа­тели за прошлые периоды времени, менеджер по продажам или по маркетингу может откорректировать прогноз по сбыту, используя данные воронки продаж. Это можно сделать вручную или с помо­щью специального программного обеспечения. Основополагающее допущение в отношении воронки продаж заключается в том, что сбой на любом этапе подразумевает исключение потенциального покупателя из воронки.

Таблица 6.2. Сводная электронная таблица воронки продаж

	Создание заинте­	Предпродажный		Послепродажный
	ресованности	период	Покупка	период
	Непер- Пер­	По­
	епек- спек-	тенци­
	тиеные тивные	альные 1-я/2-я
Прода­	клиен- клиен­	покупа- встре-	2-я/З-я	Достав- Под-
вец	ты ты	тели ча	встреча	ка держка
Сэнди	56 30	19 5		1 25
Боб	79 51	33 16		14 35

ПРИМЕР. Используя данные воронки продаж, представленной выше, ме­неджер Сэнди и Боба хочет спрогнозировать количество продаж, которое должно быть обеспечено в течение следующих пяти месяцев. С этой целью она использует средние показатели за прошлые периоды:

2% неперспективных клиентов становятся покупателями в течение пяти месяцев.

14% перспективных клиентов становятся покупателями в течение че­тырех месяцев.

25% потенциальных покупателей совершают покупки в течение трех месяцев.

36% клиентов, которые согласны на встречу в предпродажный период, становятся покупателями в течение двух месяцев.

53% клиентов, которые согласны на встречу для оформления покупки, совершают ее в течение одного месяца.

Исходя из этого:

Предстоящий объем продаж = [(56 + 79) х 2%] + [(30 + 51) х 14%] + [(19 + 33) х 25%]

+ [(5 + 16) х 36%] + [(8 + 4) х 53%] = 41

Примечание. Этот пример применим только к одному продукту. Часто компании необходимо несколько воронок продаж для разных товаров или товарных линий. Кроме того, продажа может включать в себя одну или тысячи позиций. В последнем случае при прогнозировании было бы уместно использовать показатель средний объем продаж в расчете на одного клиента.

Источники данных, сложности и предостережения

Чтобы правильно заполнить воронку продаж, продавцы должны хранить данные обо всех своих существующих и потенциальных клиентах и знать статус каждого из них в процессе совершения по­купки. Каждый продавец должен также делиться своей информаци­ей, которая затем накапливается в обширной базе данных торгового персонала. Накладывая на них допущения - включая допущения, основанные на результатах продаж за прошлые периоды, - компа­ния может прогнозировать будущий объем продаж. Например, если 25% перспективных клиентов обычно совершают покупку в тече­ние двух месяцев, а на текущий момент в воронке продаж имеется 200 перспективных клиентов, то руководство компании вправе пред­положить, что 50 из них совершат покупку в течение ближайших двух месяцев.

Недостатком использования воронки продаж могут стать излиш­ние усилия по поиску потенциальных покупателей. Если пошаговое приращение валовой прибыли, извлекаемой из клиента, меньше расходов на его привлечение, тогда усилия по привлечению тако­го клиента дают отрицательный результат. Продавцам рекоменду­ется использовать показатели ценности жизненного пути клиента в качестве руководства по определению необходимого масштаба и направления поиска потенциальных покупателей. Увеличение предпродажных показателей воронки продаж нецелесообразно до тех пор, пока такое приращение не приведет также к увеличению цифр далее по трубе.

Сложности в цикле реализации могут также возникнуть, когда продавец считает, что потенциальный клиент может стать потен­циальным покупателем потому, что он имеет желание или возмож­ность совершить покупку. Чтобы обосновать такое суждение, про­давец должен также удостовериться в том, что клиент имеет соот­ветствующие полномочия на совершение такой покупки. В процессе привлечения клиентов продавцы должны потратить определенное время, необходимое для того, чтобы проверить, могут ли их клиен­ты принимать решения без одобрения другой стороны.

Численное распределение, ACV- распределение и PCV-распределение, выкладка товара и доля наполочной выкладки

Показатели распределения количественно определяют наличие товаров, проданных через посредников, обычно как процентную долю всех потенциальных торговых точек. Часто магазины взве­шиваются по доле продаж товаров определенной товарной кате­гории или по продажам всех товаров.

Для маркетологов, которые осуществляют продажи через посред­ников, показатели распределения выявляют процентную долю до­пуска бренда на рынок. Уравновешивание push-маркетинга (приоб­ретение и сохранение поддержки посредников и дистрибьюторов) и (формирование потребительского спроса) всегда является вопросом стратегической важности для маркетологов.

Цель: определить способности компании доставлять товар своим клиентам

В более широком смысле маркетинг можно разделить по двум основным задачам.

Первая - и наиболее принимаемая во внимание - заключа­ется в том, чтобы клиенты или конечные пользователи захо­тели приобрести продукцию компании. Обычно это называ­ется ^///-маркетингом.

Вторая задача ставится не так высоко, но часто она не ме­нее важна в сравнении с первой. Рш/г-маркетинг направлен на то, чтобы клиентам была предоставлена возможность со­вершать покупки.

Маркетологи разработали множество показателей, с помощью ко­торых можно судить об эффективности системы распределения, которая помогает создавать возможности для совершения покупок. Важнейшими из них являются показатели наличия товаров.

Показатели наличия товара используются для определения коли­чества магазинов, в которых продается данный продукт; доли соот­ветствующего рынка, который обслуживают эти магазины; и про­центной доли общего объема продаж по всем товарным категориям, которые имеются в магазинах, торгующих данным продуктом.

Конструкция

Широко используются три показателя масштабов распределения:

Численное распределение.

Объем всех товаров (АСУ).

Объем товарной категории (PCV), известный также как взвешенное распределение.

Этот показатель основывается на количестве магазинов, торгующих определенным продуктом (то есть магазинов, где в наличии имеет­ся, по меньшей мере, одна из ассортиментных позиций этого про­дукта или SKU). Он определяется как процентная доля магазинов, имеющих запасы данного бренда или SKU, в рамках совокупности магазинов на соответствующем рынке.

В основном численное распределение используется для того, чтобы узнать, в скольких магазинах фактически имеется в наличии определенный продукт или бренд. Это имеет значение для систем доставки и для определения расходов на обслуживание этих мага­зинов.

Численное распределение. Чтобы рассчитать численное распре­деление, маркетологи делят количество магазинов, где имеется в наличии как минимум одна из ассортиментных позиций продукта или бренда, на общее количество магазинов на соответствующем рынке.

Более подробно об ассортиментных позициях (»SKU) смотрите в разделе 3.3.

ПРИМЕР. Элис продает фотоальбомы для магазинов подарков. В ее рай­оне имеется 60 таких магазинов. Чтобы обеспечить достаточное распро­странение своей продукции, Элис полагает, что ей надо охватить 60% их них. Однако начиная свои взаимоотношения с каждым магазином, Элис должна обеспечить наличие в нем товарных запасов на сумму 4 ООО дол­ларов, чтобы обозначить там свое присутствие. Сколько средств должна вложить Элис в товарные запасы, чтобы достичь своих целей в сфере рас­пределения?

Чтобы достичь целевого показателя численного распределения в размере 60%, Элис должна обеспечить свое присутствие в 36 магазинах (то есть 0,60 х 60).

На создание товарных запасов, соответственно, она должна потратить, по меньшей мере, 144 000 долларов (36 магазинов х 4 000 долларов на каждый).

Объем всех товаров (АСУ) представляет собой взвешенный пока­затель наличия или распределения продукта, относительно обще­го объема продаж магазинов. Он может быть выражен в денежной форме или в процентном отношении.

Объем всех товаров (АСУ). Доля продаж товаров всех ка­тегории магазинами, где имеется в наличии данный бренд (или, по меньшей мере, одна SKU этого бренда).

Объем всех товаров (АСУ-распределение) ($) = Общий объем продаж мага­зинов, торгующих данным брендом ($)

ПРИМЕР. Маркетологи компании Madre s Tortillas хотят знать объем всех товаров своей распределительной сети (табл. 6.3).

Таблица 6.3. Сеть распределения компании Madre’s Tortillas

Торговые точки	Все продажи	Продажи ком­пании Tortillas	Ассортимент­ные позиции Madre’s Tortill­as, имеющиеся в наличии	Ассортимент­ные позиции Padre’s Tortillas, имеющиеся в наличии
Магазин №1	100 000 дол­ларов	1 000 долларов	12, 24	12, 24
Магазин №2	75 000 долларов	500 долларов
Магазин №3	50 000 долларов	300 долларов	12,24	нет
Магазин №4	40 000 долларов	400 долларов	нет	12,24

Компания Madre s Tortillas обслуживается магазинами №№ 1-3, но не ма­газином № 4. Показатель АСУ ее распределительной сети рассчитывает­ся, следовательно, делением общего объема продаж магазинов №№ 1, 2 и 3 на общий объем продаж всех магазинов. Этот показатель отображает продажи всех товаров по всем магазинам, а не только объем продаж ком­пании Tortillas.

= (100 тыс. долларов + 75 тыс. долларов + 50 тыс. долларов) / (100 тыс. долларов + 75 тыс. долларов + 50 тыс. долларов + 40 тыс. долларов)

Основное преимущество показателя A СУ в сравнении с численным распределением состоит в том, что он обеспечивает лучшее изме­рение потока клиентов в магазинах, где имеется в продаже бренд. По сути, АСУ корректирует показатель численного распределения с учетом того факта, что не все магазины розничной торговли обе­спечивают одинаковый уровень продаж. Например, на рынке, состо­ящем из двух небольших магазинов - одного супермаркета и одной торговой палатки, - численное распределение взвешивало бы каж­дую из этих торговых точек одинаково, тогда как показатель АСУ большее внимание сконцентрировал бы на значении распределения в супермаркете. При расчете АСУ, когда нет подробных данных об объеме продаж, маркетологи иногда используют площадь магази­нов в квадратных футах в качестве их приблизительного валового объема продаж.

Недостатком показателя АСУ является то, что он не дает непо­средственной информации о том, насколько успешно каждый мага­зин ведет торговлю и конкурирует по соответствующим товарным категориям. Магазин может успешно торговать в целом, но прода­вать очень мало товаров исследуемой категории.

Объем товарных категорий

Объем товарных категорий (РСУ)10 представляет собой усовершен­ствованный вариант показателя АСУ. Он рассматривает долю со­ответствующей товарной категории, проданной магазинами, через которые распределяется данный продукт. Он помогает маркетоло­гам понять, распродается ли данный продукт в магазинах, где по­купатели ищут именно эту категорию товаров, в отличие от мага­зинов с большой проходимостью, где этот продукт может просто затеряться в проходах.

Возвращаясь к нашему примеру с двумя небольшими магазина­ми - торговой палатке и супермаркету, - обращаем ваше внимание на то, что показатель А СУ может заставить специалиста по марке­тингу шоколадных батончиков стремиться к распределению своих товаров через супермаркет с большой проходимостью покупателей, а показатель PCV может выявить тот факт, что, к удивлению, тор­говая палатка обеспечивает больший объем продаж легких закусок. При формировании сети распределения маркетологам в таком слу-

чае рекомендуется устанавливать для торговых палаток высшую степень приоритетности.

Объем товарной категории (РСУ).Доля, или стоимостной объем, продаж товаров определенной категории, осущест­вленных магазинами, в которых имеется в наличии, по мень­шей мере, одна ассортиментная позиция данного бренда, в сравнении со всеми магазинами, входящими в генеральную совокупность.

При наличии подробных данных об объеме продаж показатель PCV может обеспечить надежные показания доли рынка в рамках категории, к которой имеет доступ данный бренд. При отсутствии данных об объеме продаж маркетологи могут рассчитать прибли­зительное значение PCV, используя площадь в квадратных футах, выделенную соответствующей категории, в качестве индикатора значимости данной категории для определенного типа торговых точек или магазинов.

ПРИМЕР. Маркетологи компании Madre s Tortillas хотят знать, насколь­ко эффективен сбыт их продукции в торговых точках, где люди покупают лепешки. Используя данные предыдущего примера, мы придет к следу­ющему результату.

Продукция Madre s Tortillas имеется в наличии в магазинах №№ 1,2 и 3. В магазине № 4 ее нет. Объем товарной категории распределительной сети компании Madre s Tortillas может быть рассчитан путем деления общего объема продаж лепешек в магазинах №№ 1-3 на объем продаж лепешек на всем рынке.

PCV (°/) ~ Объем продаж магазинов, торгующих лепешками Madre’s Объем продаж лепешек всех магазинов

1 ООО долларов + 500 долларов + 300 долларов 1 ООО долларов + 500 долларов + 300 долларов + 400 долларов = 81,8 доллара

Общее распределение. Сумма ACV- и PCV-распределений всех ассортиментных позиций бренда, рассчитанных по от­дельности. В противоположность простым показателям ACVи PCV, основанных на объемах продаж всех товаров или отдельных товарных категорий по всем магазинам, в кото­рых имеется в наличии, как минимум, одна ассортиментная позиция бренда, общее распределение также отражает количество ассортиментных позиций бренда, который на­личествует в этих магазинах.

Коэффициент эффективности по категории. Относитель­ная эффективность предприятия розничной торговли по продажам данной товарной категории в сравнении с эф­фективностью продаж по всем товарным категориям. Сравнивая PCV с ACV, коэффициент эффективности по категории дает глубокое понимание того, насколько эффективна сеть распре­деления бренда в отношении сбыта товарной категории, частью которой является данный бренд, в сравнении со средней эффектив­ностью продаж всех товарных категорий, по которым конкурируют все участники этой сети.

Если коэффициент эффективности распределительной сети по кате­гории превышает единицу, тогда магазины, составляющие эту сеть, показывают лучшую результативность продаж рассматриваемой категории в сравнении с продажами других товарных категорий по отношению к рынку в целом.

ПРИМЕР. Как было указано выше, показатель PCV распределительной сети компании Madre’s Tortillas, составляет 81,8%, а ACV— 84,9%. Таким образом, коэффициент эффективности по категории составляет 0,96.

Компания Madre s добилась роста распределения в крупнейших магазинах на своем рынке. Однако объем продаж лепешек в этих магазинах немного не дотягивает до среднего показателя сбыта всех товаров в этих магазинах по отношению к рынку в целом. То есть магазины, имеющие в наличии продукцию Madre s, демонстрируют недостаточное внимание к лепешкам в сравнении с генеральной совокупностью магазинов на данном рынке.