Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Введение
Показатели, описанные в данной главе:
Сфера ответственности торгового персонала
Выкладка товара и доля наполочной выкладки
Цели торгового персонала
Коэффициент товарного отсутствия и уровень обслуживания Эффективность торгового персонала
Оборачиваемость товарно-материальных запасов
Вознаграждение торгового перcонала
Уценка
Анализ «трубы продаж»
Валовая маржинальная прибыль по инвестициям в товарные запасы (GMROII)
Численное распределение, A CV-распределение и PCF-распределение
Прямая рентабельность товара- (DPP)
В данной главе речь идет о маркетинге продвижения товаров. В ней описано, как маркетологи определяют адекватность и эффективность системы, которая обосновывает причины, по которым потребители должны приобрести их продукцию, и которая обеспечивает возможности для приобретения означенной продукции.
В первом разделе мы обсудим показатели, относящиеся к торговому персоналу. Здесь мы перечислим и охарактеризуем наиболее распространенные из них, которые предназначены для определения того, отвечает ли работа торгового персонала соответствующим требованиям и обеспечен ли необходимый географический охват. Мы обсудим анализ трубы продаж, который полезен при прогнозировании объемов продаж и распределении усилий торгового персонала в процессе реализации продукции. Показатели трубы продаж используются для проверки последовательности мероприятий в сфере продаж, начиная с определение круга потенциальных потребителей, выполнения последующих шагов и заканчивая превращением потенциальных покупателей в действующих клиентов компании и сбытом. Хотя важнейшие из них представляют процентную долю первичных потенциальных покупателей, которые, в конечном счете, совершают покупку, другие показатели активности, продуктивности, эффективности и расходов также могут быть полезными на каждом этапе процесса реализации продукции.
В последующих разделах данной главы мы рассмотрим показатели распределения и наличия продукции. Для производителей, которые сбывают свою продукцию через розничных торговцев, три ключевых показателя служат индикаторами списков - доли потенциальных торговых точек, выраженной в %, в которых хранятся запасы их товаров. Эти показатели включают в себя: невзвешенное численное распределение; ACV- отраслевой стандарт; и PCV- показатель доступности товара по категориям.
Маркетинговые показатели отслеживания материально-технического снабжения используются для определения эксплуатационной эффективности систем, которые обслуживают розничных торговцев и дистрибьюторов. В данной сфере ключевыми факторами являются оборачиваемость товарно-материальных запасов, коэффициент товарного отсутствия и уровни обслуживания.
На уровне розничной торговли валовая маржинальная прибыль по инвестициям в товарные запасы (GMROII), а также прямая рентабельность товара (DPP) представляют собой показатели характеристик товара по ассортиментным позициям, объединяющие темпы движения, валовую маржу, стоимость материально-производственных запасов и другие факторы.
Сфера ответственности торгового персонала: сбытовые территории
Сбытовые территории торгового персонала представляют собой группы покупателей или географические районы, за которые несут ответственность отдельные продавцы или группы сбыта. Сбытовые территорий могут определяться по географическому принципу, по потенциалу сбыта, по истории или исходя из сочетания определенных факторов. Компании стараются сбалансировать свои сбытовые территорий, так как это способствует сокращению расходов и увеличению объемов продаж
Рабочая нагрузка (#) = [Существующие клиенты (#) * Среднее время на обслуживание активного покупателя (#)] + [Потенциальные клиенты (#) х Время, затраченное на превращение потенциального клиента в активного покупателя (#)].
Потенциал сбыта ($) - Количество возможных клиентов (#) х Покупательская способность ($).
Цель: сформировать сбалансированные сбытовые территории
Существует ряд методик анализа сбытовых территорий1. Чаще всего сбытовые территории сравниваются между собой по потенциалу или по величине. Такая работа очень важна. Если зоны резко отличаются друг от друга или теряют сбалансированность, торговый персонал может быть или перегружен работой, или недостаточно обеспечен ею. Это может привести как к недостаточному, так и к излишнему обслуживанию покупателей.
Результатом дефицита торгового персонала может стать недостаточное обслуживание клиентов. Это может стоить компании своего дела, так как во многих сферах перегруженные работой торговые работники занимаются своей деятельностью на квазиоптимальном уровне. Они недостаточно активно выявляют потенциальных клиентов, идентифицируют слишком мало перспективных покупателей и тратят абсолютный минимум времени на обслуживание существующих клиентов. А эти клиенты, в свою очередь, могут уйти к другому поставщику услуг.
Чрезмерное обслуживание, наоборот, может увеличить расходы и цены и, таким образом, косвенно повлиять на сокращение объема продаж. Излишнее обслуживание в одних зонах может также привести к недостаточному обслуживанию в других.
Несбалансированные сбытовые территории также поднимают проблему несправедливого распределения сбытового потенциала среди членов группы сбыта. Это может привести к перекосам в вопросах вознаграждения и к тому, что талантливые работники будут уходить из компании в поисках более сбалансированных зон обслуживания и справедливого вознаграждения.
Достижение приемлемого баланса по сбытовым территориям является важным фактором для поддержания удовлетворенности клиентов, торгового персонала и компании в целом.
Конструкция
При определении или переопределении сбытовых территорий компании стремятся к следующему:
Сбалансировать рабочую нагрузку.
Сбалансировать потенциал сбыта.
Сформировать компактные сбытовые территории.
Эти цели могут по-разному повлиять на различные заинтересованные стороны, что показано в табл. 6.12.
Перед формированием зон обслуживания менеджеры по торговому персоналу должны определить рабочую нагрузку всех членов группы сбыта. Рабочая нагрузка на сбытовую территорию может быть рассчитана следующим образом:
Таблица 6.1. Влияние уравновешивания сбытовых территорий
Сбалансировать рабочую нагрузку | Уравновесить потенциал сбыта | Свести к минимуму разрыв взаимоотношений | Сформировать компактные сбытовые территории | ||
Клиенты | Чувствитель ность | X | X | ||
Взаимоотно шения | X | ||||
Торговый персонал | Возможности заработка | X | |||
Посильная рабочая нагрузка | X | X | |||
Снижение неуверенности | X | ||||
Контроль над однодневными сделками | X | ||||
Компания | Результаты продаж | X | X | X | |
Контроль усилий | X | ||||
Мотивация | X | X | X | X | |
Контроль над транспортно- путевыми расходами | X | ||||
— и |
Покупательская способность выражается цифрой, представленной в денежном исчислении, которая основывается на таких факторах, как средний уровень доходов, количество компаний на сбытовой территории, средний объем продаж этих компаний и демографические данные о населении. Показатели покупательской способности для каждой отдельной отрасли обычно имеют свои специфические особенности.
ПРИМЕР. На одной из своих сбытовых территорий производитель копировальных устройств идентифицировал среди своих потенциальных клиентов шесть небольших фирм, восемь компаний среднего размера и две крупные компании. Исторически сложилось так, что предприятия такого масштаба ежегодно тратят на копировальную технику, соответственно, 500, 700 и 1 ООО долларов. Потенциал продаж для сбытовой территории составляет, таким образом, следующую сумму:
Потенциал сбыта = (6 х 500 долларов) + (8 х 700 долларов) + (2 х 1 000 долларов) = 10 600 долларов
Помимо рабочей нагрузки и потенциала сбыта для сравнения сбытовых территорий требуется третий ключевой показатель. Это размер территории или, в более узком смысле, время прохождения. В данном контексте время прохождения является более полезным показателем в сравнении с размером, так как он точнее отображает тот фактор, который подразумевает размер - то есть, время, необходимое для того, чтобы охватить клиентов и потенциальных покупателей.
Поскольку цель менеджеров заключается в том, чтобы сбалансировать рабочую нагрузку и потенциал между торговыми работниками, может быть полезным рассчитывать сводные показатели - такие как потенциал сбыта или время прохождения — для того, чтобы можно было сравнивать сбытовые территории.
Источники данных, сложности и предостережения
Потенциал сбыта можно представить несколькими способами. Конечно, ключевым показателем является население - количество потенциальных клиентов на сбытовой территории. В случае с производителем копировальной техники это может быть количество офисов, занимающихся сбытом, на его территории.
Определение масштаба сбытовой территории может подразумевать простой расчет географической площади, которую она охватывает. Однако весьма вероятно, что среднее время прохождения также может быть важным фактором. В зависимости от качества дорог, интенсивности движения или расстояния между компаниями, можно обнаружить, что сбытовые территории равной площади определяют совершенно разные требования к времени прохождения. При оценке таких различий могут оказаться полезными записи, сделанные торговыми работниками, в которых фиксировалось бы время между двумя посещениями потенциальных заказчиков. Для этого имеются специальные компьютерные программы.
Переопределение территорий представляет собой чрезвычайно сложный процесс. Чтобы успешно пройти его, помимо показателей, указанных выше, должны быть также рассмотрены факторы разрыва взаимоотношений с клиентами и чувства сопричастности торгового персонала.
Цели торгового персонала: определение задач
В общем смысле необходимо, чтобы целевые показатели сбыта мо тивировали торговый персонал. Однако это может иметь негативные последствия, если установить слишком высокую или слишком низкую планку. Способы определения целей сбыта таковы: Целевые ноказатели сбыта ($) = Доля торгового работника в объеме прошлогодних продаж в районе (%) * Прогнозируемый объем продаж по району ($)
Целевые показатели сбыта ($) = Объем прошлогодних продаж торгового работника ($) + [Прогнозируемое увеличение продаж по району ($) х Доля сбытовой территории в потенциале продаж по району (%)]
Взвешенная доля распределения объема продаж (%) = {Доля торгового работника в объеме прошлогодних продаж в районе (%) * Заданный коэффициент взвешивания (%)} + [Доля сбытовой территории в потенциале продаж по району (%) х [1 - Заданный коэффициент взвешивания (%)]} Целевые показатели сбыта ($) = Взвешенная доля распределения объема продаж (%) х Прогнозируемый объем продаж по району ($)
Многие из этих методов включают в себя сочетание результатов за прошлые годы и взвешивание потенциала продаж по сбытовым территориям. Это гарантирует, что общие цели будут достигнуты, если все торговые работники достигнут своих индивидуальных целей.
Цель: стимулировать торговый персонал и установить контрольные показатели для его оценки и вознаграждения за свою работу
При определении целевых показателей сбыта менеджеры стремятся стимулировать свой персонал для того, чтобы они подтянулись и делали все возможное для увеличения объема продаж. Но они не хотят слишком высоко поднимать планку. Приемлемые уровни целевых показателей послужат стимулирующим фактором для торговых работников и принесут большинству из них вознаграждение.
При планировании целевых показателей сбыта важно руководствоваться определенными методическими указаниями. Следуя стратегии SMART, рекомендованной Джеком Д. Уилнером, автором книги Seven Secrets to Successful Sales Management3 («Семь секретов успешного управления сбытом»), цели должны быть специфическими (,Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Attainable), реалистичными (Realistic) и привязанными к временным рамкам (Time-bound). Что касается специфичности, то для каждого отдела, сбытовой территории и даже торгового работника следует установить свои цели. Они должны быть ясными и применимыми к каждому конкретному человеку так, чтобы торговый работник не устанавливал свою часть целевых показателей сбыта. Измеримые целевые показатели, выраженные конкретными цифрами, такими как объем продаж в денежном исчислении или процентный рост, дают торговому персоналу возможность устанавливать точные плановые задания и отслеживать ход их исполнения. Неопределенные цели, например, больший или повышенный объем продаж, не эффективны, так как они затрудняют оценку выполнения задач в динамике. Достижимость целей относится к сфере возможностей. Их должны отчетливо представлять и понимать как менеджеры, так и торговый персонал. Реалистичные цели подразумевают, что планка поднята достаточно высоко, чтобы стимулировать сотрудников, но не настолько высоко, чтобы у них опустились руки еще до начала работы. И, наконец, целевые показатели сбыта, привязанные к временным рамкам, должны быть выполнены в течение определенного периода времени. Это оказывает определенное давление на исполнителей, направленное на то, чтобы они как можно быстрее достигли своих целевых показателей, и определяет предельные сроки, когда будут проверяться результаты.
Конструкция
Существует множество способов распределения прогнозируемого объема товаров среди торгового персонала. Эти методы направлены на то, чтобы устанавливать целевые показатели сбыта, которые должны быть ясными, достижимыми и согласующимися с результатами предыдущих лет. Целевые показатели сбыта устанавливаются в отношении общего объема продаж для каждого отдельного торгового работника. В нижеуказанных формулах, которые включают в себя эти методы, район состоит из отдельных сбытовых территорий с множеством торговых работников.
Целевые показатели сбыта или распределение объема продаж, основанные на показателях прошлого года, могут быть рассчитаны следующим образом:
Целевые показатели сбыта ($) = Доля торгового работника в объеме прошлогодних продаж в районе (%) х Прогнозируемый объем продаж по району ($)
Целевые показатели сбыта, основанные на продажах прошлого года и на потенциале продаж сбытовой территории, могут рассчитываться так:
Целевые показатели сбыта ($) = Объем прошлогодних продаж торгового работника ($) + [Прогнозируемое увеличение продаж по району ($) х Доля сбытовой территории в потенциале продаж по району (%)]
Целевые показатели сбыта могут также устанавливаться комплексным методом, в котором руководство задает показатели взвешивания, как для объема прошлогодних продаж каждого торгового работника, так и для потенциала продаж каждой сбытовой территории. Затем эти коэффициенты взвешивания используются для расчета процентной доли прогнозируемого объема продаж для каждого торгового работника, а уже процентные доли используются для расчета целевых показателей сбыта в денежном исчислении.
Взвешенная доля распределения объема продаж (%) = {Доля торгового работника в объеме прошлогодних продаж в районе (%) х Заданный коэффициент взвешивания (%)} + [Доля сбытовой территории в потенциале продаж по району (%) х [1 - Заданный коэффициент взвешивания (%)]}
Целевые показатели сбыта ($) = Взвешенная доля распределения объема продаж (%) х Прогнозируемый объем продаж по району ($)
ПРИМЕР. Одна продавщица добилась в прошлом году объема продаж на сумму 1 620 долларов, что составляет 18% объема продаж в ее районе. Она несла ответственность за сбытовую территорию, которая удерживала 12% потенциала сбыта в означенном районе. Если работодатель этой сотрудницы установит на будущий год целевой показатель сбыта в размере 10 ООО долларов - отображающий общий рост на 1 ООО долларов в сравнении с прошлым годом, - тогда индивидуальный целевой показатель сбыта продавщицы может быть рассчитан несколькими способами, которые делают акцент либо на объеме продаж за прошлый период, либо на потенциале сбыта. Ниже мы приводим четыре примера:
Целевой показатель сбыта на основе прошлогодних продаж = 18% х 10 ООО = 1800 долларов.
Целевой показатель сбыта на основе потенциала продаж = 12% х 10 000 = 1 200 долларов.
Целевой показатель сбыта на основе прошлогодних продаж + Потенциал продаж х Рост = 1 620 долларов + (12% х 1 000 долларов) = 1 740 долларов.
Взвешенная доля распределения объема товаров, в которой объем прошлогодних продаж и потенциал сбыта взвешены с коэффициентом (например) 50% каждый = (18% х 50%) + (12% х 50%) = 15%. Тогда целевой показатель сбыта, основанный на взвешенной доле распределения объема продаж = 15% х Ю 000 = 1500 долларов.
Источники данных, сложности и предостережения
Целевые показатели сбыта обычно устанавливаются с использованием сочетаний процедур рассмотрения задач снизу вверх и сверху вниз. Часто топ-менеджеры устанавливают цели на уровне компании, тогда как менеджеры отделов продаж распределяют доли этого общего целевого показателя среди различных торговых работников.
Для прогнозирования объема реализации высшее руководство компаний обычно использует разнообразные показатели, включая объем прошлогодних продаж рассматриваемого товара, общий объем продаж за прошлый год на соответствующем рынке, прошлогодний объем реализации конкурента и текущую долю рынка компании. После определения предполагаемого объема продаж всей компании менеджер по работе с персоналом проверяет обоснованность плановых цифр и, при необходимости, возвращает их на пересмотр. После этого менеджер распределяет прогнозируемые объемы продаж среди торгового персонала в районе, исходя, по меньшей мере, частично, из индивидуальных показателей работы за прошлый год. Огромное значение в этих расчетах играют процентные доли продаж каждого торгового работника за предыдущие периоды и потенциал продаж его или ее сбытовой территории.
Важно производить повторные проверки целевых показателей сбыта в течение года, чтобы быть уверенным в том, что фактические показатели работы достаточно близки перспективным оценкам. Если оказывается, что в данной контрольной точке более 90% или менее 50% торгового персонала успешно справляются со своими заданиями, то в таких случаях рекомендуется внести изменения в целевые показатели сбыта. Это не позволит персоналу расслабиться слишком рано, потому что они почти достигли целевых показателей, и не даст им опустить руки перед недостижимыми целями. При определении целевых показателей сбыта одним из эмпирических методов расчета могло бы стать планирование доли успешных попыток на уровне 75%. Это обеспечило бы достаточное количество торговых работников, которые достигают своих целевых показателей сбыта, и достаточную сложность поставленных задач.
Если возникает необходимость повторного составления бюджета, важно обеспечить его должную регистрацию. Если не позаботиться об этом, то пересмотренные целевые показатели сбыта могут незаметно разойтись с финансовыми бюджетами и ожиданиями высшего руководства.
Эффективность торгового персонала:
оценка усилии, потенциала и результатов работы
Анализируя эффективность деятельности торгового персонала, менеджеры могут вносить изменения с целью оптимизации объема продаж в будущем. Существует несколько способов оценки эффективности работы торговых работников на индивидуальном уровне и всего торгового персонала в целом, помимо общего годового объема продаж.
|
Цель: определить эффективность работы торгового персонала и отдельных торговых работников
При анализе работы торгового персонала ряд показателей можно сравнивать. Это может дать больше данных о торговом работнике, чем при оценке его или ее общего объема продаж.
Конструкция
Авторитетный источник перечисляет следующие коэффициенты как полезные для оценки относительной эффективности работы торгового персонала5:
Эти формулы могут быть полезными для сравнения торгового персонала на разных сбытовых территориях и для проверки тенденций в динамике по времени. Они могут выявить различия, которые скрываются за результатами общего объема продаж, особенно в тех районах, где сбытовые территории варьируются по численно-
сти, по количеству потенциальных клиентов или по покупательной способности.
Эти коэффициенты дают глубокое понимание факторов, которые влияют на показатели продаж. Если, например, соотношение индивидуального объема продаж и количества обращений невелико, то это может указывать на то, что необходимо научить рассматриваемого торгового работника склонять клиентов к более крупным покупкам. Это может также означать неспособность сотрудника завершать сделки. При невысоком показателе объема продаж в расчете на потенциального клиента или объема продаж в расчете на покупательную способность, возможно, что торговый работник проявляет недостаточную активность по поиску новых клиентов. Эти показатели могут многое сказать о поиске потенциальных покупателей и об определении круга потенциальных потребителей потому, что они основываются на данных о всей сбытовой территории каждого торгового работника, включая потенциальных, а также и существующих клиентов. Показатель объема продаж в расчете на одного активного покупателя служит важным индикагором эффективности работы торгового работника по извлечению максимальной выгоды из существующих клиентов.
Хотя почти каждое обращение важно само по себе, торговый работник не сможет достичь своих целевых показателей сбыта од- ним-единственным обращением. Чтобы успешно завершить сделку купли-продажи, требуется приложить определенные усилия. Это можно отобразить графически (см. рис. 6.1)6.
Можно повысить объем продаж, затрачивая больше времени и оказывая больше внимания клиенту, но на определенном этапе сотрудник сталкивается с тем, что при увеличении количества обращений к одному и тому же клиенту отдача уменьшается. В конечном счете приращение количества сделок, совершенных благодаря каждому обращению, будет меньше стоимости самого обращения.
Помимо формул, представленных выше, еще одним важным показателем эффективности служит соотношение расходов и объема продаж. Этот показатель себестоимости обычно выражается в процентной доле объема продаж и рассчитывается следующим образом:
Расходы ($)/Объем продаж ($)
Если у одного торгового работника этот показатель значительно выше, чем у других, это может указывать на то, что сотрудник плохо контролирует свои расходы. Примеры плохого контроля расходов
Обращения ($)/Потенциальный клиент ($)
Рис. 6.1. Зависимость объема продаж от количества обращений к клиенту
могли бы включать в себя совершение ненужных поездок к клиенту, перепроизводство рекламных буклетов о товаре или оплату слишком большого количества обедов. И наоборот, расходы могут составлять высокий процент объема продаж, если торговый работник проявил способности доведения сделок до конца. Если расходы продавца сопоставимы с расходами его коллег, но у него объем продаж ниже, то, возможно, он не справляется со сбытом, потратив на потенциальных клиентов значительные средства.
Более сложный набор показателей эффективности работы торгового персонала включает в себя клиентское обслуживание. Его сложно оценить, так как не существует конкретных цифр, с помощью которых можно было бы отразить качество клиентского обслуживания, за исключением частоты совершения повторных покупок и жалоб клиентов. Каждый из этих показателей достаточно красноречив, но как может менеджер по продажам оценить услугу, предоставленную клиенту, который не совершает повторных покупок, сохраняет лояльность компании и не жалуется? Одной из возможностей является проведение опросов, включая составление анкет со шкалой, разбитой по пунктам, чтобы помочь клиентам количественно определить свой выбор. После проведения достаточного количества опросов менеджеры могут рассчитать средние баллы по разным показателям обслуживания. Сравнивая их с цифрами объема продаж, менеджеры могут соотносить сбыт с клиентским обслуживанием и классифицировать свой торговый персонал в зависимости от показателей их работы.
ПРИМЕР. Чтобы транспонировать мнения клиентов в тональность конкретных показателей, компания могла бы предложить им ответить на некоторые вопросы, например, на такой:
Обведите, пожалуйста, кружком цифру, соответствующую уровню обслуживания нашего торгового персонала, с которым столкнулась ваша компания после доставки заказанных вами товаров:
Источники данных, сложности и предостережения
Расчет эффективности работы торгового персонала не представляет сложности, но требует внимательного отслеживания некоторых важных цифр. К счастью, в системе сбыта эти показатели обычно фиксируются.
Наиболее важными статистическими данными являются показатели объема каждой продажи (в денежном выражении) и долевой взнос, сформированный этими продажами. Также может быть важным непрерывно отслеживать, какие позиции продаются, если продавцу даны инструкции акцентировать внимание на определенной товарной линии. Дополнительная полезная информация может включать в себя показатели количества сделанных обращений (включая личные встречи и телефонные разговоры), общее количество активных покупателей и общее количество клиентов на сбытовой территории. Из этих показателей последние два необходимы для расчета покупательной способности сбытовой территории.
Самой серьезной проблемой анализа эффективности работы является тенденция полагаться только на один или два показателя. Это может быть опасным потому, что результаты работы отдельного человека, основанные только на одном показателе, могут быть аномальными. Например, продавец, обеспечивающий 30 ООО долларов с каждого обращения, может быть более ценным, чем тот, кто приносит 50 ООО долларов, если обеспечивает больший объем продаж в расчете на одного потенциального клиента. Продавец на небольшой сбытовой территории может обеспечивать небольшую совокупную валовую прибыль, но большой объем продаж в денежном исчислении в расчете на покупательную способность. Если так и происходит, то рекомендуется увеличивать сбытовую территорию данного продавца. Другой продавец может демонстрировать поразительный рост объема продаж в денежном выражении в расчете на одного активного покупателя. Если он добивается этого, просто игнорируя более слабых клиентов, не обеспечивая при этом постепенного роста продаж, то нет никаких оснований для поощрения такого продавца. При оценке торгового персонала менеджерам рекомендуется анализировать как можно больше показателей.
Хотя опрос о качестве клиентского обслуживания, описанный выше, основывается на несложных принципах, менеджерам бывает сложно собрать достаточно данных - или достаточно репрезентативных данных, - чтобы они оказались полезными. Это может происходить из-за того, что клиенты неохотно идут на заполнение анкет, или потому, что они делают это только тогда, когда сталкиваются с какими-то проблемами. Небольшая численность выборки или преобладание негативных ответов могут исказить результаты. Но даже в этом случае необходимо приложить определенные усилия для оценки степени удовлетворенности клиентов и удостовериться в том, что продавцы не акцентировали внимание на ошибочных вопросах - или в том, что они не игнорировали вопросы, которые имеют существенное влияние на показатель ценности жизненного цикла клиентов.
Вознаграждение торгового персонала: сочетание зарплат и премий
«Система иоощрений необходима для того, чтобы привести во взаимное соответствие деятельность торгового персонала и задачи компании»7. Чтобы добиться этого, эффективная система может основываться на прошлом (рост), настоящем (сравнение с другими) или будущем (процент достигнутых целевых показателей). Основные формулы в данной сфере таковы:
Дата публикования: 2015-07-22; Прочитано: 267 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!