Практична робота №1

Цільове управління соціально-економічними об’єктами

Мета: набуття теоретичних знань та практичних навичок щодо методів розробки цілей соціально-економічних об’єктів та їх правильного формулювання

1. Вирішувані питання

1. Ознайомитись з теоретичними відомостями.

2. Виконати письмово практичні завдання.

3. Відповісти на контрольні запитання.

2. Короткі теоритичні відомості

Визначення поняття “ціль” організації

Організаці створюються для досягнення певної мети і є цілеспрямованими системами. Цілі є інструментом планування в організації, які фокусують увагу менеджерів на можливостях організації в часовій перспективі.

Вибір цілей організації є одним з найбільш відповідальних моментів у процесі вироблення і прийняття управлінських рішень. Відповідно до прийнятих цілей формується стратегія розвитку організації та її тактика, розробляються прогнози і плани дій, оцінюються результати прийнятих рішень і вжитих заходів. Тобто, ціль є стрижень, навколо якого формується управлінська діяльність. Наявність розмаїття визначення цілей представлена на рис.1.

Етапу визначення цілей організації передують етапи визначення місії організації і системи цінностей, яких вона дотримується. На вибір цілей безпосередньо впливає обрана стратегія розвитку організації, де чітко визначені пріоритети, яких вона має дотримуватися.

Рисунок 1 – Визначення поняття “ціль”

Роль мети в управлінні

Встановлення мети в управлінні соціально-економічними системами розглядається як:

q початок будь-якого управлінського впливу або дії, основний зміст планів;

q основа побудови критеріїв, стандартів, нормативів, що використовуються для оцінки діяльності організації загалом, окремих її підсистем, робіт і вико-навців;

q одна з основних складових, що застосовуються для виявлення проблем (порівнюються мета та досягнуті параметри системи, для якої встановлено мету;

q розрив між ними є полем «проблем», які треба розв’язати”;

q загальний, попередній варіант рішення, що вкуазує на джерела та «поле рішень», а також їхній зміст в узагальненому вигляді;

q стрижень організаційно-практичної діяльності, оскільки усвідомлення мети допомагає згуртувати персонал і мотивувати його на досягнення результату.

Функції цілей

Функції цілей, що випливають з їхніх ролей визначаються наступним чином:

§ виправдовують існування, законність організації;

§ регулюють поведінку організації та її членів;

§ сприяють розподілу відповідальності між структурними підрозділами;

§ зменшують невизначеність, сприяють пристосуванню до середовища;

§ забезпечують основу для конструювання організації та взаємодію між окремими її підсистемами.

Встановлення цілей – складний та трудомісткий процес, у якому поєднуються знання та досвід осіб, відповідальних за формулювання цілей, а також урахування об’єктивних чинників, що відображають ситуацію у середовищі, стан виробничого потенціалу підприємства та вплив інших об’єктивних факторів.

Вимоги до формування та визначення цілей

Оскільки цілі:

· визначають напрямки діяльності;

· зумовлюють дії;

· визначають пріоритети задач діяльності;

· концентрують зусилля в конкретній сфері;

· задають рівні для оцінки результатів,

то вони мають відповідатим ряду вимог. Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам:

реальність, конкретність, досяжність – це означає, що метою не може бути лише досягнення бажаного стану об’єкта, абстракція чи благозвучна банальність. Ціль – це результат досліджень і передбачень, початковий варіант рішень, у якому потрібно враховувати можливості системи;

вимогливість, орієнтація на високий результат, успіх (а не на процес) –в цілях має існувати стимулюючий фактор, який спонукає ви-конавців, котрі хочуть досягти високих результатів та успіху, докладати до-даткових зусиль і використовувати весь виробничий потенціал підприємства;

наукова обгрунтованість, погодженість – в цілі мають бути враховані об’єктивні закони розвитку середовища та об’єкта управлін-ня, збалансовані об’єктивні та суб’єктивні елементи цілеутворення, а всі цілі, що лежать в основі розвитку організації, треба розглядати у взаємозв’язку та взаємодії;

вимірюваність –ціль має бути представлена кількісно чи іншим способом для оцінки ступеня її досягнення, що дуже важливо під час формування планових документів, стандартів дій або робіт, нормативів тощо. Особливо важливо встановити часові характеристики цілей;

однозначність для сприйняття, ясність – розглядаючи ціль як найзагальніший варіант рішення, виконавці повинні розуміти необхідність і доцільність своєї роботи, тоді вони зможуть оцінювати більш досконалі варіанти досягнення цілей;

гнучкість – можливість і необхідність внесення коректив у зміст мети та структуру цілей організації під впливом змін у середовищі;

прийнятність – необхідність урахування звичаїв, потреб, бажань, традицій та цінностей, що склалися в суспільстві;

відображення змісту діяльності – процес цілевстановлення задає організації загалом, а також окремим її складовим (підрозділам і посадовим особам) певний зміст та порядок дій, який має сприяти досягненню цілей.

SMART-технологія розробки цілей

Методтка SMART вперше запропонованаД. Доурденом є загальновизнаною класикою міжнародного менеджменту та обов¢язковою для володіння будь-яким менеджером. SMART (англ. – “розумний, розум”) – стандарт постановки цілей і задач, що включає п¢ять основних критеріїв їх якості.

S (Specific)/ конкретність. Специфічна (конкретна) ціль має більше шансів бути виконаною, ніж узагальнена (абстрактна) ціль, оскільки вона маєбути описана к конкретний результат. При постановці специфічной цілі необхідно відповісти на шість питань:

1. Хто: хто залучений до виконання цілей?

2. Що: що необхідно виконанти?

3. Де: визначити місцезнаходження(реалізації) цілі.

4. Коли: встановити часові межі.

5. Як: визначити умови виконання,вимоги та обмеження.

6. Чому: особливі причини, вигоди, преференції в результаті досягнення цілей.

Цей параметр визначає такі вимоги до цілі як конкретність, ясність та відсутність подвійного розуміння. Обсяг специфічної цілі має складати не менше 5-10 слвв, але і не більше 250 слів.

Наприклад, неспецифіна ціль: “Підвищити прибутковість підприємства”, а специфічна – “Підвищити прибутковість підприємства у поточному році (2011 р.) на 5%”. Також можна вказати не тільки кінцевий результат, а і шляхи його досягнення.

Якщо ціль має слова “більше”, “раніше” і таке інше, тообов¢язково необхідно визначити (гривень, годин, місяцв, процентів тощо)

М (Measurable)/ вимірюваність – ціль має вимірюватися конкретними індикаторами та мати стандартні процедури виміру. Необхідно володіти інформацією про дійсний і майбутній (пргнозуємий) стан речей на основі певних показників (наприклад, статистичних, звітів) даного критерію за попередні роки, а також мати можливість контролювати ступінь виконання задачі).

Наприклад,плинність кадрів, чисельність персоналу, обсяги випуску продукції, величина штатного окладу тощо.

A (Аssignable)/досяжність – ціль має бути виваженою, необхідною, обгрунтованою, життєво необхідною для організації, але досяжною.

R (Relevant)/релевантность – визначення наявності факторів, що не дозволяють досягти цілі (або їх вплив незначний і їх можна подолати). Визначає такоє і несуперечливість цілей.

Наприклад, обсяг продаж може залежати не тільки від від діяльності торгівельного представника, але і від наявності товарк на складі, відповідності рекламного бюджету, дій конкурентів, динаміки курсу іноземних валют тощо. Тобто, в даному випадку існує множина слобо контрольованих торгівельним представником факторів, що безпосередньо впливають на можливість досягнення ним цілей. В цьому випадку для нього доцільно поставити цілі, що описують кількість зустрічей, кількість дзвінків, візитів до потенційних клієнтів, а також дотримання стандартів роботи.

Т (Time bound)/ часові строки – визначення конкретних часових строків виконання цілей (задач) та їх контролю. Необхідно вказувати кінцеві та проміжні строки для кожного етапу робіт. Дуже важливим є визначення останнього терміну досягнення цілі (deadline). Доцільно іноді вводити 10-20% часовий резерв, якщо існує необхідність стиковки ряду послідовних задач, що виконуються різними виконавцями.

Для підвищення якості і узгодженості дій необхідно виділяти проміжні етапи ключових задач та відслідковувати їхнє виконання.

Технологія SMART

Спочатку технологію SMART пердбачалося використовувати для контролю якості уже сформульованих цілей, але зараз її викоритовують і у випадку розробки цілей. Технологія дозволяє зробити і перестановку букв у абревіатурі. Алгоритм постановки організаційних целей за допомогою системи SMART виглядає наступним чином:

q складається список можливих цілей і група експертів проводить специфікацію цілей та описує можливий очікуємий результат (S);

q кожна із цілей обгрунтовується, оцінюється експертами важливість кожної з них для діяльності організації. При цьому можуть бути розроблені окремі критерії для оцінки вагомості цілей (А);

q експерти прогнозують та оцінюють ступінь досягнення цілей (R), включаючи використання числових оцінок вірогідності досягнення цілей, різноманітних коефіцієнтів їх досягнення тощо.;

q для кажної із цілей обирається по 3—5 критеріїв виміру і контролю досягнення (М). Важливо, щоб ці критерії виміру результатів були достатньо зручними, а їх механізми уже існували в організації. Одним із таких розповсюджених критеріїв є фінансові показники, а в ролі механізму їх використання зазвичай використовується прийнята в організації система фінансовоїдокументації.

q для обраних цілей визначаються точні строки їх досягнення, а потім складається план, у якому виділяються проміжні етапи досягнення цілей (Т).

Технологія SMART, як і процес цілеспрямовування, не є стандартною і жорстко алгоритмизованою. В ідеальному варіанті, на початку існує дуже велика кількість цілей, але поступово на кожному етапі відбувається їхнє відсіювання експертами.

Так, на першому этапі відкидаються цілі, які неможливо представити у вигляді конкретного результату, на другому етапі скрочуються нерелевантні діяльності організації цілі, на третьому – цілі, які не мають можливості бути досягнутими (високий рівень ризику, значні ресурсні витрати); на четвертому – виключають цілі результативність яких неможливо проконтролювати, а на п¢ятому етапі – залишається лише незначна кількість “гарних” цілей (зазвичай 5-7) і відбувається перехід від стратегічного цілеполягання до оперативного планування.

Забезпечення вимог щодо цілей управління пов’язано з технологією їхнього формування. Встановлення цілей у загальному вигляді передбачає проходження чотирьох обов’язкових етапів:

q виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;

q встановлення загальної мети організації;

q побудова ієрархії цілей («дерева цілей»);

q встановлення індивідуальних цілей та задач як інструменту забезпечення їхнього виконання.

Приклади формулювання цілей

Прикладом погано сформульованих цілей можуть бути: «Ми намагаємося бути лідером у галузі» або «Наша мета – вести жорстку конкурентну боротьбу».

Таблиця 1.1 – Приклади формулювання цілей на різних підприємствах

Невдале формулювання цілі	Зауваження до формулювання цілі	Більш вдале формулювання цілі
Максимізувати прибуток	Не визначений «максимум» – це скільки? Не визначений термін, на який встановлюється мета	У 2012 р. досягти прибутку в 1,0 млн грн.
У 2012р. збільшити витрати на рекламу на 5 %	Реклама – це діяльність, яка сприяє (чи ні) досягненню певних результатів Не ясно, чи спроможне це збільшення у досягненні необхідних результатів	У 2012 р. збільшити частку ринку, яку обслуговує підпри-ємство, з 8% до 10% за рахунок збільшення витрат на рекламу на 15%
Інтенсифікувати НДПКР і за рахунок цього – стати технологічним лідером галузі	Невизначеність в основних напрямках діяльності, бажання досягти багато чого у багатьох напрямках Галузь може мати велику кількість технологічних обмежень, на які слід звертати увагу в першу чергу	У 2011–2016 роках залишитися лідером у розробці нових тех-нологій та продуктів, які б доз-воляли покупцям електрообла-днання економити електроенергію

Класифікація цілей

Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками:

q за спрямованістю дій – зовнішні та внутрішні;

q за напрямками діяльності на підприємстві – економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні;

q за можливістю їхнього повного здійснення – «цілі створення» (якого-небудь матеріального об’єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес);

q за охопленням рівнів управління – цілі всього підприємства, окремих підрозділів і груп або індивідуумів;

q за часовими характеристиками – коротко-, середньо- та довгострокові;

q за відповідною спрямованістю на види діяльності – стратегічні, тактичні, оперативні;

q за ступенем оновлення – цілі підтримки наявного рівня, цілі поступового розвитку окремих елементів системи та цілі оновлення;

q за впливом на окремі елементи підприємства – виробничі та управлінські; останні, в свою чергу, можна поділити на адміністративні функції (планування, організація, мотивація, контроль) і функції підприємства (маркетингові, технологічні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо);

q за характером діяльності – цілі функціонування та цілі розвитку;

q за пріоритетами – основні, побічні та підтримуючі;

q за вимірюваністю – кількісні та якісні.

Короткострокові, підтримуючі цілі, визначені в конкретних параметрах, допомагають надати довгостроковим цілям конкретної форми, дають змогу уникнути невдач і ризиків, пов’язаних із здійсненням довгострокових заходів, встановлюють пріоритети діяльності та критерії для визначення якості функціонування організації. У планах короткострокові цілі набувають форми завдань, а це, в свою чергу, дає змогу здійснити зв’язок між потребами та можливостями розвитку, оскільки вони більш орієнтовані на використання наявного виробничого потенціалу.

На основі цього формуються ще два класифікаційних типи цілей: прямі та забезпечуючі. Для підприємства, що діє у ринковому середовищі, до прямих цілей належать:

q зростання прибутковості діяльності;

q справедлива винагорода персоналу;

q виконання соціальних зобов’язань;

q задоволення потреб споживачів;

q створення конкурентних переваг (конкретних);

q завоювання ринку тощо.

До забезпечуючих (підтримуючих) цілей підприємства відносять:

q «виживання» в конкурентній боротьбі;

q нові види продукції та технології;

q професіоналізм і компетенцію персоналу, що забезпечують гнучкість і рівень управління в умовах конкурентної боротьби;

q рівень та умови виробництва тощо.

Роль суб’єктивного фактора у встановленні цілей підприємства може бути визначена через фактичне існування номінально та реально існуючих цілей. Номінальні цілі відбивають проголошені, формально встановлені та всебічно обгрунтовані орієнтири розвитку організації. До них можна віднести:

q зростання добробуту працівників підприємства,

q впровадження досліджень НТП у виробництво;

q виконання зобов’язань щодо соціальної відповідальності перед суспільством тощо.

Реально ж можуть переслідуватися зовсім інші цілі:

q збереження статус-кво на підприємстві для забезпечення досягнутого розподілу влади,

q розподіл власності на свою користь та ін.

Зближенням реальних і номінальних цілей можна підвищити продуктивність організації, створити позитивний імідж. Система цілей організації має досить складну структуру. По-перше, цілі підприємства мають різну спрямованість (їхні вектори найчастіше не збігаються). Наприклад, існують зовнішньо спрямовані (завоювання ринку) та внутрішньо спрямовані цілі (вдосконалення системи мотивації праці). Окрім того, різну спрямованість мають цілі, що відповідають орієнтації підприємства на сплату дивідендів та реінвестування прибутків тощо.

Змістовні цілі соціально-економічних об¢єктів

Змістовні цілі соціально-економічних об¢єктів поділяються на технологічні, економічні, виробничі, адміністративні (управлінські), маркетингові, науково-технічні, соціальні, тощо. До технологічних цілей можна віднести комп'ютеризацію, впровадження гнучких технологій, створення нових підрозділів. Прикладом економічних цілей є зміцнення фінансової стабільності організації, збільшення прибутковості, підвищення ринкової вартості капіталу, прискорення його оборотності.

Виробничі цілі можуть стосуватися випуску визначеного обсягу товарів і послуг, підвищення їхньої якості, зниження собівартості.

Адміністративні цілі передбачають, наприклад, досягнення високої керованості організацією, надійної взаємодії між співробітниками, високої дисципліни, узгодженості в роботі.

Маркетингові цілі пов'язані із завоюванням тих або інших ринків збуту, із збільшенням кількості покупців, клієнтів, з продовженням життєвого циклу товарів і послуг, досягненням лідерства в цінах та ін.

Науково-технічні цілі орієнтують фірму, підприємство на створення і впровадження у виробництво нових і вдосконалення існуючих зразків продукції, доведення їх до рівня вимог світових стандартів.

Соціальні цілі зосереджені на створенні сприятливих умов праці, життя і відпочинку працівників, підвищенні їхнього освітнього й кваліфікаційного рівня тощо (ліквідація важкої фізичної праці, налагодження відносин соціального партнерства, забезпечення людей високоякісним медичним обслуговуванням).

У соціально-економічних об¢єктів виділяються чотири сфери, стосовно до яких встановлюються цілі, а саме:

q доходи організації;

q робота з клієнтами;

q потреби і добробут співробітників;

q соціальна відповідальність.

Найбільш поширеними напрямками встановлення цілей в організаціях є:

q прибутковість – відображається в показниках величини прибутку, рентабельності, доходу на акцію та інші;

q положення на ринку – описується показниками долі ринку, обсягу продаж, відносною стосовно конкурента долі ринку, долі окремих продуктів в загальному обсягу продаж та інші;

q продуктивність – відображається у витратах на одиницю продукції, матеріалоємності, фондовіддачі, обсязі виробленої продукції в одиницю часу;

q фінансові ресурси – описуються показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капіталу;

q потужності організації – відображаються в цільових показниках, що стосуються розміру площі підприємства, кількості одиниць техніки та інших;

q розробка, виробництво продукта та поновлення технології – описуються в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів, строки введення в дію нового обладнання, строки та обсяги виробництва продукта, строки введення нового продукта, якість продукта та інше.;

q зміни в організації та управлінні – виражаються в показниках, які встановлюють завдання по строкам організаційних змін;

q людські ресурси – описуються за допомогою показників, що відображають кількість прогулів, плинність кадрів, підвищення кваліфікації працівників, професійно-кваліфікаційний склад, тощо.

q робота з покупцями, виражена в таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг зі сторони покупців, чисельність постійних клієнтів та інше;

q надання допомоги суспільству – відображається такими показниками як обсяг благодійності, строки проведення благодійних акцій.

Процес постановки цілей здебільшого відбувається зверху вниз, ніж знизу вверх. Щоб побачити, чому стратегічні цілі одного рівня управління мають тенденцію до переміщення на більш низький рівень управління, приведено в наступному прикладі.

Вище керівництво корпорації N встановлює плановий обсяг прибутку на рівні 5 млн грн. на наступний рік. Після наради корпоративного керівництва спільно з 5 виконавчими директорами кажного з піприємств, з якими повязана діяльність фірми, було вирішено встановити реальну задачу – отримати до кінця року прибуток в 1 млн грн. (кожне з підприємств отримає прибуток в 1 млн грн., а корпорація в цілому отримає 5 млн грн.). Конкретний результат було погоджено на двох рівнях управлінської ієрархії. Далі генеральний директор одного з підприємств після наради зі своїми менеджерами вирішують, що прибуток в один млн грн. вимагає продажу 100000 одиниць продукції за середньою ціною 50 грн. за одиницю та їх виробництва із середньою собівартістю 40 грн. за одиницю (10 грн. прибутку з одиниці х 100000 од. = 1,0 млн грн.). Потім генеральний директор і головний інженер затверджують ціль виробництва – виробляти 100000 одиниць продукції за собівартістю 40 грн. Генеральний директор і менеджер з маркетингу визначають ціль маркетингового відділу – збільшити обсяги продаж до 100000 од. за плановою ціною продаж в 50 грн. за одиницю. В свою чергу, менеджер з меркетингу розподіляє цей плановий обсяг продаж по підрозділам, які займаються збутом продукції в заданих регіонах, кожному відповідальному за збут менеджеру.