Теория ожидания

Рис. 2.6. Модель мотивации по В. Вруму

нивается соотношение между затраченными усилиями и получаемы­ми результатами (ответ на вопрос: «Стоит ли овчинка выделки?»). Во втором дается оценка ожидаемого поощрения в сопоставлении с результатами. И, наконец, третий характеризует соответствие ценности вознаграждения результатам труда. Если ценностный показатель воз­награждения соответствует результатам труда, это означает что валент­ность достигнута (полное удовлетворение).

Для более глубокого понимания этой теории можно рассмотреть, как действует модель, изображенная на рис. 2.7. Каждый фактор модели в каждом варианте имеет условные весовые коэффициенты. После тща­тельного анализа процесса выбора и подсчета весовых коэффициентов валентности (Vn, Ve) по всем вариантам приходим к выводу о предпоч­тительном варианте. В нашем примере верным будет первый вариант:

(A, A, Q)=(0,8) (0,7) (0,8) (0,7) (0,9) - 0,2822.

Отдельные элементы мотивационных моделей известных ученых нашли свое отражение в модели Портера-Лоулера — комплексной модели, демонстрирующей механизм взаимосвязи между результата­ми труда и чувством удовлетворения ими. Нумерация структурных элементов модели показывает последовательные этапы реализации мотивации. Внимательное изучение представленной модели подводит нас к неизбежному выводу: результативный труд ведет к моральному удовлетворению индивидуума. Такова основная идея модели Л. Пор­тера и Э. Лоулера (рис. 2.8| 2.9).

{

Рис. 2.7. Пример реализации модели теории ожидания (дополненный)^{1 1} Основы менеджмента / Под ред. А. А. Радугина. — М.: Центр, 1997.

Условные обозначения:

М = (3/Р)(3/В) (У)(!/„),

где М — мотивация;

3/Р — ожидания в отношении затрат труда—результатов;

3/В — ожидания в отношении результатов—вознаграждений;

V_e — валентность вознаграждения;

V — валентность потребности.

2.3.2. Механизм активизации человеческой деятельности через потребности

В условиях рыночных отношений значимость и структура потребно­стей могут проявляться по-разному. С одной стороны, рыночные условия оказывают определенное воздействие на изменение структу­ры потребностей через спрос и предложение, а с другой — изменяют значимость и структуру потребностей в зависимости от деловой си­туации. Так, например, бизнесмен или предприниматель в начале своей деятельности реализует потребность в достижении успеха че­рез эффективные формы управления. Достигая успеха, он ие только реализует свою потребность, но изменяет ситуацию, которая, в свою очередь, меняет качественную структуру их потребностей. По мере удовлетворения человеком потребностей уровень их качественной структуры возрастает, при этом определение границ массового удов­летворения потребностей обеспечивает возможность развития лично­сти, формирования качественно новых потребностей.

Обобщенная структура потребностей и мотивационных факторов руководителя высшего звена управления представлена на рис. 2.10.

Формирование социальной инфраструктуры в организации необ­ходимо прежде всего для удовлетворения определенной группы по­требностей коллектива, локализованных в различных сферах его жиз­недеятельности: в трудовой сфере (потребности в содержательном, творческом труде, в достойных человека условиях труда и производст­венно-бытовых условиях), социальной (социальной защищенности, социальной безопасности, успеха и др.) и экономической (достойной оплате труда, получении прибыли и др.).

Все это относится к области знаний практического менеджмента, так как современный менеджмент, по мнению многих ученых, харак­теризуется целенаправленным интересом к изучению структуры потребностей, которая, в свою очередь, управляет потребительским

Рис. 2.8. Модель Портера-Лоулера: расширенная модель ожидания

Рис. 2.9. Индивидуальная мотивация (по Портеру-Лоулеру)

Рис. 2.10. Процесс выбора мотивационных факторов руководителем

спросом. Именно здесь, как отмечает Б. Карлоф, и лежит ключ к ус­пешному предпринимательству.

От знания руководителем сложной структуры мотивов, интересов й потребностей, а также от понимания процесса реализации механиз­ма активизации человеческих возможностей зависит выявление до­полнительных резервов рабочей команды (коллектива). Структуру механизма активизации человеческих возможностей можно предста­вить графически (рис. 2.11). При восприятии графической модели особое внимание необходимо обратить на основной структурный блок — потребности.

Для правильной оценки поведения человека, которое выражается в его осознанной (или неосознанной) деятельности, например в тру­довом процессе, прежде всего необходимо разобраться в сложной мотивационной структуре блока потребностей. Это комплексный умственный процесс оценки человеческого потенциала в связи с возможностью его активизации. Ядром этого блока является сложная система мотивационной структуры — связей, проявляющихся в про­цессе осмысления конкретной ситуации. Эта скрытая часть механизма побуждений сопоставляет, ориентирует и в целом определяет поведе­ние человека по отношению к какому-либо процессу или явлению. Результаты внутреннего анализа, а следовательно, и результаты пове­дения могут быть как положительными, так и отрицательными. Поло­жительные (валентные) результаты, сопровождающиеся одновремен­но деятельностью по удовлетворению потребностей, побуждают человека к еще более активной деятельности (Д — П + Акт. Д).

Анализ блока потребностей завершается конечным результатом — R. Он может быть положительным или отрицательным. Анализируя формы поведения, необходимо сделать акцент опять же на мотивах, лежащих в их основе. В завершение каждый структурный компонент социальной активности необходимо разложить на составляющие эле­менты и дать их краткую характеристику.

В настоящее время при всем многообразии человеческих потребно­стей одна из главных — адаптация в условиях рыночных отношений. В этих условиях удовлетворение потребностей в различных сферах че­ловеческой деятельности имеет достаточно разнообразные практиче­ские воплощения в производственной среде и в областях социального развития личности. Эффективная реализация человеческого фактора осуществляется не только при разумном сочетании производственных и социальных факторов, но и в тесной их взаимосвязи, что влияет на ко­нечный результат труда отдельного работника, коллектива в целом,

Рис. 2.11. Механизм активизации человеческих возможностей

Рис. 2.12. Составляющие элементы работоспособности человека в организации

а также на расширение их реальных и потенциальных возможностей. Знание потенциальных возможностей работников — это и есть опреде­ление дополнительных неиспользованных резервов, что способствует и эффективной организации управления менеджером. Как раскрываются реальные и потенциальные резервы, продемонстрировано на рис. 2.12.