Рост, посредством приобретений

Основу разительного преображения группы "Электролюкс" составила агрессивная стратегия экспансии посредством приобретений. Сначала группа "Электролюкс" сосредоточилась на приобретении фирм в скандинавских странах, на рынках которых она уже доминировала. Последующие приобретения были направлены не только на увеличение объема выпуска, но и на расширение географии производства и сбыта бытовой техники в Европе, а также на освоение производства совершенно новых видов продукции.

Немного компаний в мире могут сравниться с группой "Электролюкс", приобретшей более 200 компаний в 40 странах и владеющей 280 заводами в 25 странах, в опыте управления процессами приобретения и интеграции. Обычно группа покупала конкурентов в ее основных бизнесах и продавала те их активы, которые не представлялись обладающими достаточным потенциалом прибыльности в долгосрочной перспективе или могли принести большую отдачу под управлением другой компании. Менеджеры группы "Электролюкс" неизменно стремились убедиться в наличии у приобретаемой компании реализуемых активов, выручка от продажи которых может покрыть значительную долю затрат на реструктуризацию приобретаемой компании. Инвестиции, осуществленные группой "Электролюкс" за счет выручки от продаж "непрофильных" активов, за период с начала 1970-х годов до 1988 года составили более 2,5 млрд шведских крон.

В то же время компания проявляла гибкость, стараясь не упустить благоприятные возможности, связанные с диверсификацией. Примером успешной диверсификации может служить приобретение в 1978 году шведской компании Husqvarna, занимавшейся, среди прочего, производством цепных пил. Благодаря дальнейшим приобретениям и развитию собственных производственных мощностей группа "Электролюкс" является ныне одним из ведущих производителей цепных пил с долей мирового рынка около 30%. Другой пример - производство оборудования для лесного и садового хозяйства, начатое с приобретения малой компании Flymo, изготовлявшей газонокосилки, и превратившееся в один из основных бизнесов группы "Электролюкс" в результате приобретения таких известных фирм, как американская компания Poulan/Weed Eater и французская компания Staub/Bernard Moteur.

Двумя наиболее существенными отклонениями от стратегии приобретения знакомых бизнесов явились приобретение в 1973 году шведской компании Facit, производившей конторское оборудование ц электронику, и покупка в 1980 году металлургической и горнодобывающей компании Granges - обе компании испытывали финансовые затруднения. Полное владение компанией Facit оказалось для группы "Электролюкс" обременительным, и в 1983 году, после того как был достигнут приемлемый уровень прибыльности, компания Facit была продана компании "Эриксон" (Ericsson). Займы, оказавшиеся необходимыми для покупки компании Granges, в сочетании с общим спадом в мировой экономике и ростом процентных ставок стали причиной снижения нормы прибыли группы "Электролюкс" в период с 1981 по 1983 год. Вместе с тем поглощение компании Granges открыло перед группой "Электролюкс" перспективы вхождения в новые прибыльные бизнесы. Примером может служить производство ремней безопасности, сосредоточенное ныне в дочерней компании Electrolux Autoliv. Тем не менее покупка компании Granges стала для группы "Электролюкс" последним крупным диверсификационным приобретением.

Из множества приобретений, сделанных группой "Электролюкс", лишь немногие были спланированы заранее. По словам Андерса Шарпа, "бесполезно планировать приобретения, пока не появятся благоприятные возможности". Обычно группа "Электролюкс" выбирает в качестве мишени для приобретения конкурента, испытывающего финансовые затруднения, что позволяет назначить цену ниже балансовой стоимости его активов. В группе принята практика прогнозирования будущих экономических результатов слияния. Решение о приобретении принимается только при наличии уверенности, что приобретенная компания может быть при необходимости продана по цене, превышающей полные затраты группы на приобретение и реструктуризацию.

Основываясь на собственном опыте, менеджеры группы "Электролюкс" полагают, что универсального метода осуществления приобретений не существует и что каждый случай уникален и требует особого подхода. Тем не менее есть несколько общих правил, которым группа стремится следовать во всех случаях. Прежде всего группа стремится максимально ускорить первый этап процесса интеграции. Определяются ключевые задачи и формируются рабочие группы для решения этих задач в установленные сжатые сроки. В рабочие группы включаются менеджеры обеих компаний, что способствует укреплению взаимного доверия и формированию каналов общения. Благодаря ясности относительно целей, сроков и областей ответственности первый этап интеграции обычно удается завершить в течение трех-шести месяцев. Как правило, высшее руководство приобретенной компании сменяется, тогда как среднее управленческое звено сохраняется. Андерс Шарп поясняет: «Риск потери компетентных работников при смене высшего руководства плохо работающей компании невелик. Группа "Электролюкс" готова принять этот риск. Однако важно то, что мы не меняем персонал, занимающийся маркетингом и сбытом».

Группа "Электролюкс" до приобретения компании "Занусси"

Перед приобретением компании "Занусси" в 1984 году группа "Электролюкс" производила 26 видов продукции пяти категорий, каковыми являлись: (1) бытовая техника, (2) оборудование для лесного и садового хозяйства, (3) промышленная продукция, (4) торговое оборудование и (5) металлургия и горное дело (компания Granges). Общая выручка от продаж возросла с 1,1 млрд шведских крон в 1967 году до 34,5 млрд шведских крон в 1984 году. На бытовую технику (включая кухонное и стиральное оборудование, специализированное холодильное оборудование, машины для уборки помещений и швейные машины) в 1984 году приходилось приблизительно 52% общей выручки от продаж. Продукция компании Granges занимала второе место по доле в общей выручке от продаж (21,5%), а промышленная продукция (включая оборудование для пищевых предприятий, прачечных и поставщиков услуг по уборке помещений) - третье место.

В 1980-е годы группа "Электролюкс" являлась одним из крупнейших в мире производителем бытовой техники, владеющим производственными мощностями в Европе и Северной Америке, а также несколькими заводами в Латинской Америке и на Дальнем Востоке. Ориентация на рынки скандинавских стран сохранилась, и более 30% общей выручки от продаж приходились на Швецию, Норвегию и Данию. Рынки стран Западной Европы, включая скандинавские страны, приносили 65% общей выручки от продаж. Крупнейшим национальным рынком стал рынок США, принесший в 1987 году 28,9% общей выручки от продаж.

Бытовая техника группы "Электролюкс" производилась на заводах, оснащенных специализированными сборочными линиями. Каждый завод выпускал местные (национальные или региональные) брэнды, сбываемые через принадлежащие группе развитые распределительные сети. Торговые филиалы, занятые сбытом различных брэндов, оставались разделенными, хотя некоторые вспомогательные функции, такие как транспортировка, складирование, прием заказов и выставление счетов, можно было бы интегрировать. По мере автоматизации производства и повышения степени дифференциации продукции возрастали объемы выпуска и расширялись ассортименты продукции отдельных заводов. Андерс Шарп так описывает связанные с этим благоприятные возможности: "Мы поняли, что экспансия означает рост объемов выпуска, расширяющий возможности для рационализации. Рационализация означает увеличение нормы прибыли, имеющее решающее значение для повышения нашей конкурентоспособности".

Важной особенностью группы "Электролюкс" является поразительная малочисленность персонала штаб-квартиры, расположенной в городке Лилла Эссинген в шести километрах от центра Стокгольма, что прямо следует из приверженности группы к децентрализации. "Я думаю, у нас по крайней мере на два иерархических уровня меньше, чем у других компаний сравнимых размеров, - говорит Шарп, - благодаря тому, что право на решение всех оперативных вопросов предоставлено филиалам". Вместе с тем наиболее важные стратегические вопросы, например связанные с разработкой инвестиционных программ или определением ассортимента продукции, решаются в штаб-квартире. Филиалы являются относительно самостоятельными центрами прибыли, чья деятельность оценивается в основном по достигнутым значениям нормы отдачи от чистых активов, сравниваемым с установленными штаб-квартирой плановыми значениями. Президенты дочерних компаний подотчетны непосредственно Шарпу, а менеджеры отдельных бизнесов в этих компаниях подотчетны руководителям соответствующих отделов штаб- квартиры группы.

Приобретение -компании "Занусси"

В июне 1983 года Лейф Йоханссон, тридцатидвухлетний руководитель отдела бытовой техники штаб-квартиры группы "Электролюкс", получил письмо от г-на Кандотги, руководителя французского филиала компании "Занусси", поставлявшей комплектующие принадлежащему группе заводу холодильников во Франции. Письмо содержало просьбу инвестировать небольшую сумму в компанию "Занусси", чтобы гарантировать будущие поставки комплектующих этим итальянским производителем, испытывавшим финансовые затруднения. На следующий день Йоханссон позвонил Шарпу, рассказал о просьбе итальянцев и спросил: "Почему бы нам не купить все?", тем самым инициировал процесс, результатом которого явилось самое крупное приобретение в истории мировой отрасли бытовой техники и деловой жизни Швеции.

Компания "Занусси"

Компанию "Занусси" основал в 1916 году Антонио Занусси, владевший небольшой мастерской для производства кухонных плит с дровяным отоплением в Порденоне, небольшом городке на севере Италии. В начале 1980-х годов компания "Занусси" являлась второй по величине в Италии частной компанией, владеющей 50 заводами и 13 зарубежными торговыми филиалами с персоналом более 30000 работников. Наиболее значительный рост произошел в 1950-е и 1960-е годы, когда компанией руководил Лино Занусси? который своевременно понял, что для успеха необходимо не только выпускать весь спектр бытовой техники, но и владеть хорошо функционирующими сетями распределения и розничной торговли. Лино Занусси построил в Италии несколько новых фабрик и расширил ассортимент продукции, начав выпускать наряду с кухонными плитами холодильники и стиральные машины. В 1958 году он приступил к реализации амбициозной программы увеличения экспорта и в 1962 году основал первый зарубежный торговый филиал в Париже. Вскоре аналогичные филиалы были созданы в других европейских странах, а в 1965 году в Мадриде была зарегистрирована первая зарубежная промышленная дочерняя компания IBELSA В результате серии приобретений итальянских производителей готовых изделий и комплектующих компания "Занусси" установила полный контроль над всей цепочкой ценности (от производства комплектующих до розничной торговли и послепродажного обслуживания) и стала одним из лидеров европейской отрасли бытовой техники по степени вертикальной интеграции. По слухам, в тот период головокружительных успехов руководство компании "Занусси" весьма серьезно рассматривало возможность подать заявку на приобретение компании "Электролюкс", которая тогда вдвое уступала компании "Занусси" по размеру и отчаянно боролась за выживание.

Неудачи компании начались в 1968 году, когда Лино Занусси и несколько других руководителей компании погибли в авиакатастрофе. В следующие пятнадцать лет новое "руководство осуществило дорогостоящую программу несвязанной диверсификации в такие области, как производство цветных телевизоров и сборных домов, строительство и торговля недвижимостью. Основной бизнес, связанный с бытовой техникой, страдал от недостатка капиталовложений, тогда как новые бизнесы приносили убытки. Компания теряла на операциях более 100 млрд лир в год, и к 1982 году ее долги превысили 1 300 млрд лир. Консолидированные финансовые отчеты компании "Занусси" для этого периода приведены в табл. 1.

В период с 1982 по 1984 год компания "Занусси" пыталась исправить положение, распродав большинство убыточных дочерних компаний, сократив численность персонала оставшихся подразделений на 4 400 человек и сконцентрировав усилия на основном бизнесе. Однако тяжелое бремя долгов и необходимость значительных капиталовложений для реконструкции заводов бытовой техники заставили компанию искать внешних инвесторов.