Европейский рынок

Темп роста европейского рынка бытовой техники в последнее время был низким, а в отдельные годы даже отмечался спад. Как показано в табл. 4, уровни проникновения для большинства видов бытовой техники в ведущих странах Европы достигли исключительно высоких значений. Вместе с тем темпы роста рынков разных видов бытовой техники и разных национальных рынков существенно различались. Так, например, в период с 1978 по 1983 год среднегодовой темп роста европейского спроса на стиральные машины и микроволновые печи составлял -0,4 и 40% соответственно. В то время как рынки бытовой техники в одних странах (например, в Великобритании и Голландии) пребывали в состоянии стагнации, в других странах (например, в Испании) был зарегистрирован значительный рост.

В 1970 году в Европе существовало 695 производителей бытовой техники. К 1988 году их количество сократилось до 300 - 350, причем первые шесть компаний - "Электролюкс"-"Занусси" (25%), "Филипс" (Philips)-Bauknecht (13%), "Бош"- "Сименс" (Bosch-Siemens) (12%), "Мерлони"-"Индезит" (Merloni-Indesit) (10%), "Томсон" (Thomson) (6%) и AEG (4%) - контролировали 70% европейского рынка. В это время доля избыточных производственных мощностей составляла от 20 до 40% в зависимости от вида продукции, и большинство компаний боролись за выживание, имея низкую или даже отрицательную прибыльность. Компаниям AEG и 'Томсон", а также некоторым итальянским производителям удалось выжить только благодаря явным или неявным государственным субсидиям. Недавно восточноевропейские производители энергично атаковали рыночные сегменты дешевых холодильников и кухонных плит. Вторжение импорта из Японии было существенным только на рынке микроволновых печей. Лидерами по доле в общеевропейском объеме производства являлись Италия (39%), Западная Германия (22%), Франция (11%) и Великобритания (10%).

Основных конкурентов в европейской отрасли бытовой техники можно разделить натри категории, в которые входят компании (табл. 5):

1 производящие продукцию в одной стране и продающие ее на национальном рынке (национальные поставщики);

2 производящие продукцию в одной стране, но продающие ее в нескольких странах (экспортеры);

3 производящие и продающие свою продукцию в нескольких странах Европы и за ее пределами (глобальные или региональные поставщики).

Типичным национальным поставщиком являлась компания Hotpoint, принадлежащая корпорации GE. Она являлась лидером в производстве стиральных и посудомоечных машин в Великобритании и, возможно, одним из наиболее успешных производителей бытовой техники в Европе с нормой прибыли выше 12%. Компания Hotpoint конкурировала только на национальном рынке Великобритании, и ее конкурентный преимущества составляли низкие затраты и хорошо организованный маркетинг. Менеджеры компании обосновывают ориентацию на национальный рынок следующими соображениями. Они подчеркивают крайне низкий уровень проникновения иностранных брэндов на национальные рынки европейских стран. Хотя иностранные брэнды встречаются на полках магазинов, по завоеванным долям рынка они значительно уступают брэндам местных производителей. Частично это объясняется различиями во вкусах потребителей и несогласованностью национальных технических стандартов, затрудняющей унификацию продукции. Например, потребители из разных стран традиционно проявляют различные предпочтения по отношению к таким характеристикам стиральных машин, как скорость вращения барабана и способ загрузки. Большие расходы на транспортировку громоздких готовых изделий и высокие постоянные затраты на рекламу, необходимые для создания и поддержания общеевропейских брэндов, а также трудности, связанные с получением места на полках магазинов розничной торговли, и необходимость содержания дорогостоящей сети пунктов послепродажного обслуживания за рубежом - факторы, которые до сих пор помогали национальным производителям превосходить экспортеров и глобальных поставщиков в прибыльности.

Типичным представителем категории экспортеров являлась компания "Мерлони", расположенная в центральной части Италии. За период с 1984 по 1986 год компания "Мерлони" удвоила объем выпуска, доведя его до 1,6 млн единиц, и достигла наивысшей в Европе производительности труда (741 единица продукции на одного рабочего в год). Менеджеры компании "Мерлони" верят, что их стратегия централизованного крупномасштабного производства в "низкозатратной" Италии в сочетании с децентрализованной и дифференцированной маркетинговой деятельностью на нескольких национальных рынках в конечном счете докажет свое превосходство над стратегиями национальных и глобальных производителей. Для реализации своей стратегии компания "Мерлони" в 1987 году приобрела компанию "Индезит", крупного итальянского производителя бытовой техники с прочными позициями на рынках соседних стран, испытывавшего в тот период финансовые затруднения.

Группа "Электролюкс" представляет собой хороший пример стратегии глобальных производителей. Менеджеры компании полагают, что большой объем продаж по всему миру является решающим фактором выживания в отрасли бытовой техники и что для завоевания адекватных долей национальных или региональных рынков необходимо разместить производство в соответствующих странах или регионах. Признавая необходимость учитывать различия в предпочтениях и вкусах национальных потребителей, менеджеры компании верят, что эти различия будут сокращаться, а характеристики национальных рынков - сближаться. Менеджеры компании считают также, что, развивая способность переносить концепции продуктов, комплектующие и методы производства с одного рынка на другой, они смогут добиться неоспоримых преимуществ перед конкурентами в скорости разработки новых продуктов и обновления ассортимента продукции. Президент компании "Электролюкс" Лидере Шарп высказался следующим образом: "Даже если национальные различия в ближайшие несколько лет сохранятся, существует много других способов извлечь выгоды экономии за счет масштаба, помимо глобальной унификации готовых изделий. Например, координация производства комплектующих, таких, как компрессоры, двигатели и насосы позволяет быстро снизить затраты... Кроме того, даж(на уровне готовых изделий тенденция вполне очевидна: новые продукты становятся все более интернациональными".

2 ПРИОБРЕТЕНИЕ И ИНТЕГРАЦИЯ КОМПАНИЕЙ "ЭЛЕКТРОЛЮКС" КОМПАНИИ "ЗАНУССИ"

Подводя итоги приобретения компании "Занусси", Лейф Йоханссон, менеджер отдела бытовой техники компании "Электролюкс", имел все основания быть довольным. Благодаря финансовой реструктуризации и совершенствованию операций компания "Занусси" всего за четыре года после приобретения прошла путь от огромных убытков в 120 млрд итальянских лир в 1983 году к солидной прибыли в 60 млрд лир в 1987 году^[2]. Достигнутый успех удивил внешних наблюдателей и, по- видимому, превзошел ожидания самых больших оптимистов внутри компании "Электролюкс". Еще более важно то, что успешная интеграция компании "Занусси" в группу "Электролюкс" не только не привела к утрате этой итальянской компанией своей индивидуальности, но и способствовала возрождению боевого духа, некогда ее отличавшего. Большой личный вклад в этот успех внес Лейф Йоханссон, первым предложивший президенту компании "Электролюкс" Андерсу Шарпу приобрести компанию "Занусси", испытывавшую финансовые затруднения.

Однако положение компании "Занусси" в начале 1988 года нельзя было признать полностью благополучным. В 1987 году компания уступила часть своей доли итальянского рынка компании "Мерлони", своему главному конкуренту в Италии, завоевавшему лидерство благодаря приобретению компании "Индезит", другого крупного итальянского производителя бытовой техники. Произошли задержки в выполнении амбициозной программы автоматизации производства. Более того, недавний опрос показал, что в то время как 60 старших менеджеров компании "Занусси" полностью поддерживают действия, предпринятые после приобретения компании, 150 менеджеров среднего звена относятся к переменам без энтузиазма из-за неуверенности в сохранении рабочих мест. Было неясно, носят ли эти проблемы краткосрочный характер и могут быть разрешены в ближайшем будущем или они являются симптомами серьезной болезни.

Хотя Лейф Йоханссон считал необходимым внести коррективы в процесс интеграции, его внимание было сконцентрировано на следующем этапе борьбы за глобальное лидерство. В мировой отрасли бытовой техники произошли важные изменения в связи с выходом на европейские рынки американской компании "Вирлпул" и японской компании "Мацушита" (см. "Справку о состоянии отрасли бытовой техники в 1988 году"). Одновременно некоторые европейские конкуренты, такие как британская компания GEC-Hotpoint и итальянская "Мерлони" (объединившаяся с компанией "Аристон" - Ariston), предпринимали агрессивные действия для увеличения своих долей сравнительно медленно растущего европейского рынка. Ответом компании "Электролюкс" стало приобретение в США компании White Consolidated. Благодаря покупке двух крупных компаний группа "Электролюкс" возглавила список крупнейших мировых производителей бытовой техники.

Перед Йоханссоном встала трудная задача: разработать стратегию, обеспечивающую сохранение завоеванного лидерства и использование выгод глобализации операций для увеличения прибыли.

Группа "Электролюкс"

В 1962 году компания "Электролюкс" переживала период спада. Прибыль снижалась, и компания не имела средств на развитие НИОКР. Компания выпускала только пылесосы и абсорбционные холодильники и по ассортименту продукции уступала другим производителям бытовой техники, таким, как компании "Филипс", "Сименс", GEC и "Мацушита". Выпускавшиеся компанией абсорбционные холодильники постепенно утрачивали способность конкурировать с компрессорными холодильниками, разработанными конкурентами, а выручка от весьма успешных в прошлом продаж пылесосов быстро уменьшалась.

Именно в этом году компания ASEA, входящая в неформальную группу крупных шведских компаний, значительные доли акций которых принадлежат наиболее влиятельной в деловом мире Швеции семье Валленбергов, продала компанию Electro-Helios компании "Электролюкс" за акции. Таким образом, компания ASEA стала главным акционером компании "Электролюкс", а компания "Электролюкс" - собственником компании Electro-Helios, являвшейся лидером в технологиях производства компрессорных холодильников и крупным производителем морозильных камер и кухонных приборов. Это привело к значительному усилению роли компании "Электролюкс" на шведском рынке бытовой техники. Однако компания "Электролюкс", ставшая именоваться группой, опять столкнулась с финансовыми трудностями вследствие быстрого наращивания производственных мощностей в период общего экономического спада.

В 1967 году президентом компании "йлектролюкс" был назначен Ханс Вертен. В последующие два десятилетия он и двое других членов группы, прозванной "электролюксовской тройкой", - Андерс Шарп и Госта Бистедт - сумели превратить небольшую компанию, маргинала отрасли, в крупнейшего в мире производителя бытовой техники.