Особенности управления человеческими ресурсами в Российских компаниях

О. Е. Алехина, консультант фирмы "Павлуцкий & Партнеры", выявила три модели персонала на российских предприятиях:

1. Персонал — издержки предприятия. Работники рассматриваются как неизбежный ресурс, затраты на содержание которого необходимо минимизировать. В таком случае главный вопрос на предприятии — его выживание. Руководство не способствует развитию персонала.

2. Персонал — достояние предприятия. Персонал считается основным ресурсом, и руководство предпринимает всяческие меры для его развития. Таким образом, обеспечивается и соответствующий рост самого предприятия.

3. Развитие предприятия через развитие персонала. Персонал полагается единственным безусловно ценным ресурсом, и делается все возможное для его максимального развития — как профессионального и карьерного, так и социального. Работники предприятия не просто представляют "один из видов ресурсов", а становятся непосредственными участниками бизнеса. Появляется чувство ответственности, гордости, которое, в свою очередь, способствует увеличению трудовой отдачи и ведет к еще большему процветанию предприятия.

С развитием новой экономики в наиболее успешных российских компаниях система управления трудовыми ресурсами формировалась под влиянием западной бизнес-традиции. Но существуют объективные различия западного и российского менталитета, которые влияют на систему мотивации сотрудников.

· Доступ к информации и доходах сотрудников

· Информация о перспективах развития предприятия и перспективах самих сотрудниках.

Для западной культуры характерна закрытость сведений о зарплате сотрудников и других финансовых показателей. В традиционной российской культуре все наоборот.

Модное до недавнего времени неразглашение сведений о зарплате не срабатывает в России из-за сложившегося убеждения: тайна должна быть раскрыта. Огромное количество эмоций и энергии сотрудников в российских организациях, действующих по западным стандартам, будет затра­чено на то, чтобы узнать чужую тайну. Кроме того, в России очень ценится справедливость вознаграждения, которую закрытость данных по зарплате сводит на нет. В американской культуре люди с детства поощряются к доносительству; если же в стратегию развития персонала российской организации закладывается такая практика, то неизбежно нарушение отношений.

Мотивация в России укрепляется, когда она прозрачна. Если чьи-либо стратегические задачи и финансовые обязательства известны сотрудникам, то ответственность возрастает. Сейчас уже многим руководителям стало понятно: если стратегия и правила работы каждого специалиста известны, мотивация усиливается.

Крупное оборонное предприятие, испытывающее перебои с госзаказом, пытается наладить выпуск продукции, востребованной рынком. Но перед предприятием остро стоит задача мотивации руководителей среднего звена: как это сделать, если зарплата невысока, да и та выплачивается с задержками? Опрос руководителей показал, что их демотивирует не столько низкая зарплата, сколько то, что руководство не утруждает себя сообщать им о предполагаемых сроках задержки зарплаты.

Еще пример. Небольшая фирма оказалась на грани распада. Новая система мотивации привела к тому, что обороты резко упали еще до кризиса. Зато фактором, крайне важным в сложившейся ситуации, оказалось (персонал преимущественно женский) почти постоянное отсутствие генерального директора на своем рабочем месте. Ему легче работалось дома, по ночам. Поэтому в офисе он появлялся непредсказуемо. В качестве эксперимента в течение трех недель он приходил вовремя. И был поражен тем, как повысился энту­зиазм сотрудниц. «Я не думал, — говорит он, — что такая простая вещь может привести к такому результату»".

Нередко серьезными демотивирующими факторами становятся стихийная, нерегулярная система отчетности, мелкие несправедливые замечания со стороны вышестоящих лиц, концентрация внимания руководства на процессе, а не на конечном результате. При внимательном рассмотрении каждой конфликтной ситуации многие проблемы можно снять уже в процессе выяснения обстоятельств, наладив отношения в коллективе.

В журнале "Управление персоналом" (№ 1, 2002) были опубликованы результаты исследования "Системы и методы мотивации", проведенного среди подписчиков деловых журналов "Управление персоналом" и "Трудовое право". Анкеты заполняли около 300 руководителей фирм и директоров по персоналу.

Исследование показало, что наибольшее влияние на сотрудников оказывают такие формы мотивации, как размер оклада, индивидуальные надбавки, возможность получения в фирме кредита, медицинская страховка, оплата обучения, оказание сотрудникам материальной помощи.. Значительное влияние на желание работников трудиться оказывают хороший моральный климат в фирме, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальный отпуск.

Недобросовестное (криминальное) отношение персонала к имуществу и финансам фирмы было объяснено в первую очередь бесконтрольностью, происхождением из соответствующей демографической среды, недостаток средств к существованию, соблазн и обида на компанию.