Развитие классических стилей руководства

Начиная с 60-х гг ряд ученых и специалистов развили традиционные подходы К.Левина к стилям руководства.

Так например, Ренсис Лайкерт в 1961 г. развил подход К.Левина на основе четырех следующих систем стиля руководства:

1) авторитарного типа;

2) благожелательно-авторитарного типа;

3) консультативной;

4) основанной на участии в групповом управлении.

По Лайкерту, в системе авторитарного типа,основанной на принуждении к работе и санкциях, коммуникация находится на низком уровне, руководители и подчиненные психологически не совместимы, основной объем решений принимается наверху организации и т. д.

В системе благожелательно-авторитарного типа руководство использует меры поощрения, поведение сотрудников подчинено руководителям; информация, идущая вверх, ограничена тем, что руководитель хочет слышать; политические решения принимаются наверху, но решения, предписанные определенными схемами, могут быть делегированы на более низкие уровни и т. д.

В консультативной системе руководство использует меры поощ­рения и в ряде случаев — наказания, предусматривается некоторое участие подчиненных в управлении, коммуникации осуществля­ются как вверх, так и вниз, но информация, которую хочет услы­шать руководитель, дается в ограниченном объеме и с предосто­рожностями. В этой системе подчиненные могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих подразделений, так как основные политические решения принимаются наверху, а специ­альные решения — на более низких уровнях.

В системе, основанной на участии в групповом управлении, руко­водство осуществляет экономическое поощрение и полностью использует участие группы в установлении целей, связанных с высокой производительностью, улучшением методов работы и т.д. Коммуникации осуществляются вверх, вниз и по горизонтали, подчиненные и руководители психологически совместимы. При­нятие решений осуществляется на всех уровнях организации в результате групповых процессов, и это интегрировано в формальную структуру. Организация рассматривается как множество перекры­вающихся групп, а каждая группа связана с остальной частью организации с помощью людей (называемых «связывающими булавками»), которые являются членами более чем одной группы. Данная система управления обеспечивает высокую производитель­ность, большее участие отдельных работников в управлении и улучшение отношений между сотрудниками и менеджерами. По мнению Лайкерта, она — самая действенная.

Профессор менеджмента в Массачусетском технологическом институте Дуглас Макгрегор разработал широко известные «теорию Х» и «теорию У».

Макгрегор назвал мнения авторитарного руководителя о ра­ботниках «теорией X». Согласно этой теории:

• среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать ее;

• из-за неприязни к работе большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы цели организации были достигнуты;

• средний человек предпочитает, чтобы его контролировали, склонен избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, стремится к обеспечению своей безопасности.

Мнения демократичного руководителя о работниках, отличные от взглядов авторитарного руководителя, МакГрегор назвал «теорией Y»:

§ затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как игра или отдых. Обычный человек вовсе не обя­зательно должен испытывать неприязнь к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания;

§ внешний контроль — не единственное средство мобили­зации усилий работников. Люди могут осуществлять самоуправ­ление и самоконтроль для достижения целей, к которым они причастны;

§ наиболее значительная награда для инициативного работни­ка — его самореализация. В процессе самореализации работников достигаются цели организации;

§ средний человек при соответствующих условиях учится нести ответственность.

§ очень многие люди способны вносить намного больший творческий вклад в решение организационных проблем, чем они это делают;

§ в настоящее время потенциал среднего человека не используется полном объеме.

Конечно, эти теории отражают крайние позиции и, как не существует абсолютно «типичного» руководителя, так и не существует и руководителей, абсолютно подходящих под «тип Х» и «тип У».

Ряд ученых, по аналогии стеориями «Х» и «У» МакГрегора, классифицировали руководителей коллективов с высокой и низкой производительностью труда. Они выделяли два типа руководителей — ориентированных на работу (теория «X»)и ориентированных на человека (теория «Y»).

Руководитель, ориентированный на работу (в некоторых иссле­дованиях — руководитель, ориентированный на задачу), заботится о постановке задачи и разработке системы вознаграждения с целью повышения производительности труда.

Руководитель, ориентированный на человека, сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он считается с нуждами подчиненных, помогает им решить проблемы, поощряет их профессиональный рост и взаимопомощь, избегает мелочной опеки, позволяет работ­никам участвовать в принятии решений, устанавливает для под­разделений высокий уровень производительности труда.

Лайкерт утверждал, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека. С этим выводом не согласны более поздние исследователи (например, ученые университета штата Огайо), которые утверждают, что стиль некоторых руково­дителей ориентирован одновременно и на работу, и на человека.

Американские ученые (специалисты по психологии управления) Роберт Блейк и Джейн Моутон в 1964 г. предложили двухпараметрическую модель стилей руководства, называемая также сеткой (решеткой) менеджмента и уточненная в 1985 г., которая учитывала две главные, по мнению авторов, стороны в руководстве: заботу о производстве и заботу о людях. Данная теория явилась развитием ранее изложенных стилей руководства и показала, что эффектив­ному руководству можно научиться. Это также опровергает ранние теории о прирожденных качествах руководителя. Модель отражает возможность всех степеней отношения руководителей к сотрудникам и производству. Но для простоты было выделено пять стилей руководства.

Разработанная ими решетка стилей руководства (см. Рис. 1) помогает руководителям иметь правильную ориентировку, определить цели, повысить свою квалификацию. Пять представленных основных типов поведения руководителей имплицитно связаны с определенным результатом, который обеспечивается соответствующим стилем руководства.

Высо-кая		1.9 Стиль руководства, тщательно учитывающий межличностные отношения, обеспечивающий приятную дружескую атмосферу и соответствующий ритм труда				9.9 Стиль управления, обеспечивающий достижение высоких результатов работниками-энтузиастами. Стремление к общей цели обуславливает хорошие отношения в коллективе
Ориентация на работ-ника (забота о людях)
			5.5. Стиль управления, обеспе­чивающий достижение сравни­тельно высоких результатов путем сбалансирования необхо­димости получения результата и поддержания достигнутого на должном уровне
				9.1 Стиль управления, обеспечивающий эффек­тивную работу, при которой межличностным отношениям особого внимания не уделяется
Низкая		1.1 Стиль управления, предполагающий минимальное воздей­ствие как на результат, так и на работников
		Низкая			Ориентация на результат (забота о производстве)		Высокая

Рис. 16.1. Решетка менеджмента (стилей руководства)

(1,1)- убогое (минимальное) управление; (5, 5) - демпфирующий маятник

(организационное управление); (1,9)- управление сельским (местным) клубом-

(9, 9) - управление группой (командой); (9, 1) - управление на основе задачи

(власть - подчинение)

Первая "силовая линия" ведет к макси­мальному объему производства, выражающемуся в разнообразных фор­мах товаров и услуг. Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом стремиться повысить производительность труда любой ценой без оглядки на сотрудников, то это приведет к плачевным результатам.

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвеча­ли его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетво­ренность работой вот вторая цель.

Блейк и Моутон выделили по девять градаций на каждой "силовой
линии", что позволяет определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть легко обозначен цифрами.

Стиль руководства (9, 1), или «управление на основе за­дачи», полностью сфокусирован на производстве. Руководитель, работающий в стиле (9, 1) — требовательный надсмотрщик, кото­рый следит, чтобы планы выполнялись, люди делали то, что им приказано: не меньше и не больше. Все, что выполняется непра­вильно, рассматривается как результат чьей-либо ошибки, и опре­деляется ее виновник. Руководители принимают решения, подчи­ненные их выполняют. Стиль (9, 1) позволяет достичь высокой производительности, по крайней мере на короткое время. Однако он обладает рядом недостатков. Творческая энергия сотрудников направлена на разрушение системы, а не на ее улучшение. Несо­гласие игнорируется и подавляется, а не устраняется с разрешением проблемы. Подчиненные делают то, что требуется, и не больше. Стиль (9, 1) преобладает в конкретном индустриальном обществе (например, в США), так как различный уровень образования людей не позволяет большинству из них использовать разнообразные навыки и умения и вынуждает терпеть такой стиль руководства.

Стиль руководства (1, 9), называемый «управление сельским клубом», придает значение исключительно человеческим взаимоотношениям. Людей не принуждают работать, так как «вы можете привести лошадь к воде, но не можете заставить ее пить». Работники пользуются поощрением и поддержкой руково­дителя. Их ошибки воспринимаются «сквозь пальцы», так как люди выполняют работу настолько хорошо, насколько могут. Ключевыми понятиями являются «вместе» и «неформальное общение». Неформальное правило — «никаких дискуссий о работе во время перерывов». Но управление в стиле «сельского клуба» также имеет недостатки. Люди стараются избегать прямого несо­гласия или взаимной критики, и производственные проблемы «покрываются глянцем». Никто не должен быть огорчен, даже если работа выполняется не так, как требуется. Новые цели или идеи, способные вызвать затруднения, обычно избегаются. Стиль (1,9) ведет к работе за счет увеличения затрат, и его окончательным результатом может стать полное прекращение деятельности неконкурентоспособного отдела.

Малое внимание и к производству, и к людям ведет к «убогому управлению» — стилю руководства (1, 1). Трудно предста­вить долговременное существование организации, управляемой таким образом, но такой стиль часто встречается у отдельных руководителей. Стиль (1, 1) характеризуется избеганием ответствен­ности и личного участия, возможностью работать так, как люди считают нужным. Такие руководители делают ровно столько, сколько нужно, чтобы в случае неудачи сказать: «Я говорил ему, что делать — это не моя ошибка». Они сводят к минимуму любые контакты с подчиненными и безучастны к любым встречаемым проблемам. При таком стиле руководства сотрудники испытывают расстрой­ство, будучи обойденными при продвижении по службе, «постав­ленными на запасной путь» или годами выполняющими рутинную работу.

В середине сетки стилей руководства расположен стиль (5,5) —
«демпфирующий маятник», характеризуемый смещениями вокруг
«золотой середины». Такой промежуточный стиль позволяет до­
биться необходимой производительности, предоставляя достаточно
возможностей для поддержания приемлемых человеческих взаимо­отношений. Задача достижения полного успеха по обоим критериям слишком идеалистична. Такие руководители стараются следовать стандарту умеренного применения «кнута и пряника», справедли­вому, но твердому. Они уверены в способности подчиненных до­стичь поставленных целей. Стиль (5, 5) приводит к достижению компромисса, к попыткам сбалансировать решение, а не принять адекватное решение.

В отличие от стиля (5,5) и всех остальных стилей, стиль руководства (9, 9)- «управление группой» - характеризуется большим вниманием как к производству, так и к людям и не предполагает несовместимости этих параметров. Руководство в группе направлено на интеграцию людей вокруг производства. Человеческие взаимоотношения связаны с решаемой задачей.

B отличие от стиля (5, 5), стиль (9, 9) пытается выявить лучшие и наиболее эффективные решения и ориентирован на достижение наиболее высокой производительности, в которую все участники вносили бы вклад и испытывали бы чувство удовлетворения от достигнутого. Люди удовлетворяют потребность в самовыражении в процессе совместной деятельности с другими людьми, а не через эпизодическое общение в стиле «сельского клуба». При этом подходе (9, 9) предполагается, что сотрудники ориентированы на работу и не нуждаются в контроле со стороны руководства. Дея­тельность руководителя сводится с обеспечению планирования и организации работы теми, кто сделал на нее свою ставку. Цели должны быть всем ясны и, несмотря на требовательность, реальны. Стиль (9, 9) всегда является наилучшим, так как он обеспечивает долговременное развитие и доверительные отношения работников.

По мнению специалистов, сетка стилей руководства устанав­ливает ключевые принципы подхода к управлению, который ши­роко используется. Этот подход успешно применяется в Северной Америке Европе и Азии; в производстве, торговле, исследователь­ской и проектной работе, в профсоюзах, армии, правительствен­ных и общественных организациях. По-видимому, этот подход позволяет выходить за границы культур и форм организации.

Далее приведен тест, по которому вы можете найти свое место на сетке стилей руководства Блейка-Моутон (опреде­лить свой стиль).

Ученые Танненбаум и Шмидт в своей работе «Как выбирать стиль руководства» в отличие от Блейка и Моутон предложили иной
подход к классификации стилей руководства. Их подход заключается в том, что применяемый стиль руководства определяется четырьмя параметрами (рис.16.2):

1) «руководитель» — его личность и предпочитаемый им стиль;

2) «подчиненные» — их потребности, отношения и навыки;

3) «задание» — требования и цели работы, которую надо вы­полнить;

4) «ситуация» — организация, ее ценности.

Менеджер принимает решение	Менеджер «продает решение	Менеджер предлагает идеи и просит задавать вопросы	Менеджер предлагает задание, с которым можно не согласиться	Менеджер собирает предложения и принимает решения	Менеджер определяет условия выполнения задания и просит группу принимать решение	Менеджер позволяет подчиненным действовать в определенных пределах

Рис. 16.2. Выбор стиля руководства по Танненбауму-Шмидту

В зависимости от сочетания этих параметров стиль руководства изменяется в диапазоне от авторитарного и директивного управления до консультаций, сотрудничества и передачи полномочий.

Джон Адаир в работе «Эффективное руководство» (1983) пред­ложил модель функционального руководства. Модель основана на работах Файоля, Блейка и Моутон, Танненбаума и Шмидта, Фид­лера (рис.16.3). Она направлена на развитие умения управлять и базируется на основополагающем предположении, что задача ру­ководителя состоит в том, чтобы совместить потребности от­дельного работника, группы и задания в одно продуктивное целое с учетом ситуации, в которой они находятся. Этого мож­но добиться при успешном выполнении восьми функций руково­дителя: определение задания, планирование, инструктаж, контроль, оценка, мотивация, организация, личный пример.

Ситуация

Рис.16.3. Модель функционированного руководства Адаира

Степень перекрытия между кругами характеризует степень взаимо­зависимости между потребностями группы, отдельных ее членов и требованиями задания. Ситуация же рассматривается в процессе анализа четырех факторов: структуры организации; технологии выполнения работ; системы контроля; культуры организации.

Поль Херси и Кен Бланшар в 1982 г. разработали теорию жиз­ненного цикла, согласно которой самые эффективные стили управления зависят от «зрелости» исполнителя (рис.5). Зрелость, по мнению авторов, не категория возраста, а способность отдельных лиц или групп нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении определенной задачи, которую надо выполнить. Исхо­дя из этих параметров, руководитель определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы и выбирает соответству­ющий стиль руководства из четырех: SI — «давать указания», S2 — «продавать», S3 — «участвовать», S4 — «делегировать» [15].

(Высокая)

		Высокая степень ориентиро-ваннности на человеческие отношения и малая на задачу		Высокая степень ориен-тированности на задачу и высокая - на человеческие отношения

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решения

Продажа

S1 Указания

S4 Делегирование

		Низкая степень ориентированности на отношения и высокая - на задачу		Высокая степень ориентированности на задачу и низкая - на отношения

(Низкая)

Высокая	Умеренная	Низкая
М4	МЗ М2	М1
Зрелый	Зрелость исполнителя (ей)	Незрелый

Рис. 16.5. Ситуационная модель руководства Херси-Бланшара

Здесь S1 — стиль руководства, в большей степени ориентиро­ванный на задачу и в малой — на человеческие отношения для подчиненных с низким уровнем зрелости Ml.

52 — стиль руководства, в равной и высокой степени ориенти­рованный и на задачу, и на отношения. Подчиненные хотят при­нять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости М2.

53 — стиль руководства, в большей степени ориентированный на человеческие отношения и в малой — на задачу. Подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, т. е. обладают умеренно высокой степенью зрелости МЗ.

54 — стиль руководства, который сводится к делегированию полномочий: руководитель позволяет подчиненным действовать самим (для подчиненных с высокой степенью зрелости М4).