Любой маркетинговый процесс начинается

· с информационно-аналитического исследования, на основе которого осуществляется стратегическое и текущее планирование,

· разрабатывается программа создания и вывода на рынок нового товара, формируются каналы движения товара от производителя до потребителя с участием торговых посредников (дистрибьюторов),

· организуется рекламная кампания и осуществляются другие действия по продвижению товара на рынок,

· наконец, на заключительном этапе оценивается эффективность маркетинговых мероприятий (рис. 1.1).

рис. 1.1 Этапы маркетингового цикла.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Стратегическое планирование определяется миссией фирмы, ее целями и задачами, хозяйственным портфелем и стратегией роста.

Миссия — это краткое выражение основной цели организации, четко сформулированная причина его существования.

Миссия фирмы – это главная цель фирмы в рыночной среде.

С ростом организации и появлением у нее новых товаров и рынков миссия фирмы может меняться. Ее руководство должно гибко реагировать на изменения внешней среды, вести поиск целей и корректировать их, ставя вопросы:

· Что представляет собой наше предприятие?

· Кто наши клиенты?

· Что ценят наши клиенты?

· Каким будет наше предприятие?

· Каким оно должно быть?

Миссия фирмы может расширяться по мере роста организации. Например, фирма, производящая чернослив, может рассматривать себя как производителя сухофруктов, как фруктовую компанию и, наконец, как пищевую компанию.

Таким образом, миссия необходима:

Сотрудникам — чтобы работать не только за зарплату, но и «за идею»;

Руководителям — для облегчения управления сотрудниками;

Клиентам — чтобы четче осознать внимание предприятия к их потребностям.

К разработке миссии необходимо привлекать всех (в идеале) либо часть сотрудников предприятия. Миссия формулируется в соответствии с определенными правилами, которых, в то же время, необязательно придерживаться очень жестко.

После того, как миссия разработана, ее обязательно нужно внедрить в сознание сотрудников предприятия, его клиентов, партнеров и общественности.

Стратегическое планирование основано на том, что у любого предприятия есть несколько сфер деятельности.

Например, три сферы —

1. производство парфюмерно-косметических товаров,
2. производство оборудования косметических кабинетов,
3. производство пластыря и клея.

Каждая сфера деятельности может быть представлена несколькими товарами, таким образом –

Планирование маркетинга — это разработка планов для каждого отдельного производства, товара или товарной марки.

Предприятия разрабатывают как минимум два плана:

1.Сначала готовится перспективный план (на 3—5 и более лет) –определяются:

• цели и основные стратегические приемы захвата намеченной доли рынка;
• указываются размер ожидаемой прибыли;
• сумма необходимых затрат и ожидаемых доходов.

Каждый год (а при необходимости чаще) этот план следует пересматривать и корректировать.

2.Затем разрабатывается краткосрочный план –это развернутый вариант перспективного плана на год (полугодие, квартал) его осуществления.

В нем дается:

· изложение текущей маркетинговой ситуации,

· перечисляются угрозы и возможности,

· цели и проблемы, связанные с выпуском товара,

· излагаются стратегия маркетинга на год и программа действий.

· Составляется бюджет маркетинга, т.е. указывается сумма сметных ассигнований,

· определяется порядок контроля.

Этот план — основа для координации всех видов деятельности (производственной, маркетинговой и финансовой).

МИССИЯ КОРПОРАЦИИ

ЗАДАЧИ КОРПОРАЦИИ

КОРПОРАТИВНЫЙ ПЛАН

МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ

ЗАДАЧИ SBU¹

АЛЬТЕРНАТИВЫ В ОБЛАСТИ ПОРТФЕЛЯ ТОВАРОВ

ЛОГИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ДЛЯ ОТОБРАННЫХ СТРАТЕГИЙ

ДЕТАЛИЗИРОВАННЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ ОПЕРАЦИОННЫЕ ПЛАНЫ

ПОДПЛАНЫ НАБОРОВ МАРКЕТИНГОВЫХ СРЕДСТВ

КООРДИНАЦИЯ И КОНТРОЛЬ

Рис. 1. Модель стратегического маркетингового планирования

Основные подходы к планированию стратегии

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решить задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются:

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
2. Ситуационный анализ.
3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги. (PIMS – анализ)

Основные подходы к планированию стратегии

1).Матрица возможностей по товарам / рынкам – предусматривает:

Товар	Рынок
Старый	Новый
Старый	Проникновение на рынок	Развитие рынка
Новый	Разработка товара	Диверсификация (разрушение)

использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта:

Рис. 1. Матрица возможностей по товарам / рынкам

Стратегии	Их характеристика	Действия
Проникновение на рынок	Эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен.	Фирма расширит сбыт имеющихся товаров на существующих рынках: *при помощи более интенсивного товародвижения *конкурентоспособных цен (это привлечет тех, кто раньше не пользовался продукции данной фирмы)
Развитие рынка	Эффективна, если фирма стремится расширить свой рынок	Фирма стремится увеличить сбыт сушестующих товаров *она может проникать на новые географические рынки *выходить на новые сегменты рынка (спрос на которых еще не удовлетворен) *по- новому предлагать существующие товары *использовать новые методы распределения и сбыта
Разработка товара	Эффективна, когда фирма имеет, ряд успешных торговых марок, пользуется приверженностью (убежденный сторонник) потребителей.	Фирма разрабатывает новые или модифицированные (видоизмененные) товары для существующих рынков: *делает упор на новые модели, улучшает качество и другие мелкие инновации и реализует их потребителям, которые положительно настроены по отношению к данной фирме и ее торговым маркам. *используются традиционные методы сбыта (упор делается на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой).
Диверсификация	Используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы товаров.	*Начинается выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. *Цели распределения сбыта и продвижения товара отличаются от традиционных для фирмы.

2). Матрица «Бостонской консультативной групп» или «Бостон консалтинг групп» (БКГ).

Метод анализа основан на применении матрицы «скорость роста рынка – рыночная доля».

Показатели: Относительной рыночной доли (ось Х); Относительная скорость роста рынка (ось Y).

Относительность означает:

• Деление оценочных показателей (для конкретных продуктов)
• На их наибольшее значение (для своих продуктов или продуктов конкурентов).

Диапазон изменения показателей:

• скорость роста объема продаж в пределах от 0 до 1.
• рыночная доля от 1 до 0. (скорость роста рынка определяется за какой – то интервал времени (год, квартал и т.д.

«Звезда», «Трудный ребенок», «Дойная корова», «Неудачники» - это обозначение хозяйственного стратегического подразделения (СХП).

Матрица выделяет 4 типа подразделений и предполагает стратегии для каждого из них.

Y

Относительная

скорость

роста объема продаж

1,0

Звездымаркетинговая стратегия:   маркетинговые усилия для поддержания или увеличения доли на рынке	Трудные детимаркетинговая стратегия: маркетинговые усилия или уход с рынка
Дойныемаркетинговая коровы стратегия: использование прибыли для помощи растущим фирмам, поддержания существующего положения.	Неудачникимаркетинговая стратегия: уменьшение усилий или продажа

1,0 0,5 0 Относительная Х

рыночная доля

Рис. 2. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

Пересечение двух координат образуют четыре квадрата:

1.«Звезды» – если товар характеризуется высокими значениями обоих показателей. Их следует поддерживать и укреплять.

Примечание. Недостаток – звезды требуют высоких инвестиций (поскольку рынок развивается высокими темпами)

2.«Дойные коровы» - если товары характеризуются:

• высоким значением показателя Х (рыночная доля)
• и низкой Y (скоростью роста рынка)

Примечание. Не требуется вкладывания средств в развитие товара и рынка (рынок не растет или растет незначительно) За ними нет будущего.

3.«Трудные дети» -если:

• низкое значение показателя Х (рыночная доля)
• высокая (скорость роста рынка) Y

Примечание. Их надо специально изучить, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды»

4.«Неудачники» («собаки», «доги»)

• Х (рыночная доля) имеет низкий показатель
• Y (скорость роста рынка) низкое значение

Примечание. Приносят малую прибыль, или малые убытки. От них надо по возможности избавляться, если нет всяких причин для их сохранения

Матрица «Бостон консалтинг групп» позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доли на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли.

Используя матрицу, фирма может определить:

• Во- первых какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами
• Во-вторых, какова динамика ее рынков (развиваются они, стабилизируются или сокращаются)

В основу данной матрицы положены следующие допущения:

• чем больше скорость роста, тем больше возможности развития,
• чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма матрицы: появляются 2-е дополнительные позиции:

• «боевые лошади» -приносящие небольшие денежные средства.
• «птицы додо» - приносящие для организации убытки.

Y

Относительная

скорость

роста объема продаж

Звезды	Трудные дети
Дойные коровы	Неудачники
Боевые лошади	Птицы додо

1,0 0,5 0 Относительная Х

Высокая Низкая рыночная доля

Рис.3. Расширенная концепция матрицы БКГ

Обозначение стратегического хозяйственного подразделения	Маркетинговая стратегия
Звезда	Интенсификация (интенсивное) маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли рынка.	*Занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. *«Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших инвестиций. *долю на рынке можно поддерживать или увеличивать: - за счет снижения цены - увеличить обьем рекламы - изменение продукции или - более обширное распределение. * По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в дойную корову.
«Дойная корова»	использование прибыли для помощи растущим фирмам, поддержания существующего положения.	*Занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. *Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей и конкурентам их сложно переманить. *поскольку сбыт относительно стабилен (без значительных затрат на маркетинг и разработки) 2дойная корова дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке (наличных средств). *эти деньги поддерживают рост других подразделений фирмы. *маркетинговая стратегия ориентируется на - «напоминающую рекламу» - периодические ценовые скидки - поддержание каналов сбыта - предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок
Трудные дети	Маркетинговые усилия или уход с рынка	*Незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. *поддержка со стороны потребителей незначительна *ведущее положение на рынке занимают конкуренты для поддержания или увеличения доли рынка в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить следует ли увеличивать расходы или уйти с рынка. *Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержки, и во что обойдется такая поддержка.
Неудачники (собака)	Уменьшение усилий или продажа	*Это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающийся отрасли. *несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он отстает от конкурентов по сбыту, структуре издержек, образу и т.д. *Фирма имеющая такое подразделение, может попытаться выйте на специализированный рынок - извлечь прибыль (посредствам ликвидации до минимума) - или уйти с рынка

3). Матрица Мак-Кинзи или GE – используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных подразделений (СХП) на основе 2-х координат:

Y

Привлекательность отрасли	Сила позиции бизнеса
Высокая	Средняя	Низкая
Высокая	1 инвестирование и рост	2 инвестирование и рост	3 избирательность
Средняя	4 инвестирование и рост	5 избирательность	6 сбор урожая/ уход с рынка
Низкая	7 избирательность	8 сбор урожая/уход с рынка	9 сбор урожая/уход с рынка

Рис.4. Матрица Мак-Кинзи

Матрица Мак-Кинзи или GE

1.Ось Х характеризует силу позиции СХП в отрасли определяется:

· с учетом показателя относительной рыночной доли,

· динамики ее изменения,

· величины получаемой прибыли,

· имиджа,

· степени конкурентности цены,

· качества продукта,

· эффективности сбыта географических преимуществ рынка,

· эффективности работы сотрудников.

2.Ось Y привлекательность отрасли определяется:

· с учетом размера и разнообразия рынков,

· скорости роста рынка,

· числа конкурентов

· среднеотраслевой величины прибыли

· цикличности спроса

· структуры отраслевых затрат

· ценовой политики

· законодательства

· трудовых ресурсов.

Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая.

Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Пересечение линий образуют решетку, которая делиться на три зоны:

1. зона, которую организация должна инвестировать

2. зона, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне

3. зона, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее сразу покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1.

– сохранение и упрочнение позиции на рынке путем:

–инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью

концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2.

– инвестирование в борьбу за лидерство;

–выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности;

–укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3.

– обеспечение выборочного роста путем:

–специализации на основе сильных сторон деятельности;

–поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

–ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4.

– конкурентное инвестирование и наиболее привлекательные рыночные сегменты;

–поддержание способности противодействовать конкурентам;

–обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5.

– защита существенных программ рыночной деятельности;

–концентрация инвестиций в сегментах, где прибыльность является высокой,

а риск относительно низким.

6.

– ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая», обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанный с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7.

– сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:

· перенесения акцента на зарабатывание текущих денег

· концентрации на привлекательных сегментах

· защита сильных сторон деятельности.

8.

–главный акцент на зарабатывание денег путем:

· защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах

· модернизации продуктовой линии

· минимизация инвестиций.

9.

– уход с рынка. При этом необходимо:

· вовремя распродать товары по выгодной цене

· резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Существуют разнообразные варианты матрицы Мак-Кинзи.

В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

4). Матрица Shell / DPM (матрица направленной политики)

В данной матрице сделан большой упор на количественные показатели бизнеса – эта матрица многопараметрического стратегического анализа.

· если матрица «Бостон консалтинг групп» стратегический выбор основывается на потоке денежной наличности (который является показателем краткосрочного планирования),

· матрица GE «Мак-Кинзи»., наоборот, - на оценке отдачи инвестиций (является показателем долгосрочного планирования),

· то модель Shell / DPM (матрица направленной политики) предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Высокая	Удвоить обьем производства или свернуть бизнес	Стратегия усиления конкурентных преимуществ	Стратегия лидерства в данном виде бизнеса
Средняя	Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство	Продолжать бизнес с осторожностью	Стратегия роста
Низкая	Стратегия свертывания бизнеса	Стратегия частичного свертывания	Стратегия генерации денежной наличности
Привлекательность отрасли	Низкая	Средняя	Высокая
Сила позиции бизнеса

Рис. 5. Матрица Shell / DPM (матрица направленной политики)

5). Матрица «Конкурентоспособность – стадия жизненного цикла»

Конкурентоспособность	Зарождение	Рост	Зрелость	Старение
Доминирование
Сильная позиция
Благоприятная позиция
Прочая позиция
Слабая позиция
Нежизнеспособная позиция

	- Широкий диапазон выбора стратегии
	- Осторожное, селективное развитие
	- Опасность: уход в рыночную нишу, отказ от рынка

Анализируемые продукты могут попасть в одну из этих 3-х зон выбора стратегии.

*Наиболее широкий диапазон выбора стратегий имеют «молодые» продукты, занимающие доминирующие позиции на рынке.

* «Старые», неконкурентоспособные продукты, (расположенные в правом нижнем углу матрицы), требуют наиболее радикальных решений, связанных с резким сокращением или ликвидацией данного бизнеса.

Рассмотренные матрицы обладают рядом недостатков:

· Они достаточно трудоемки и дорогостоящи

· Ряд показателе с их помощью трудно измерить (организационная культура и климат, мораль сотрудников и др.)

· Они концентрируют внимание на текущих СХП (стратег.хозяств.подразделений)

· И дают мало информации о планировании новых СХП

· Основываются в основном на экспертных оценках (прежде всего сотрудников данной организации).