Анализ сильных и слабых сторон организации

Табл.2.1

Составляющие внутренней среды	Эффективность составляющих внутренней среды	Важность (вес)
Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
Маркетинг:
Репутация организации и продуктов
Рыночная доля
Качество продуктов
Уровень сервиса
Производственные издержки
Затраты на распределение
Эффективность продвижения
Эффективность работы сбытовиков
Финансы:
Уровень прибыльности
Финансовая стабильность
Рентабельность инвестиций
Цена акций
Производство:
Уровень НИОКР
Возможности своевременных поставок
Резервы прозводственных мощностей
Использование современных технологий и др.
Организация и кадры:
Квалификация руководства
Рациональность распределения прав и ответственности и др.

Если объединить данные табл.2.1, то можно построить матрицу «важность – эффективность» в клеточках которой делаются выводы по результатам анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в этих клеточках.

Важность	Эффективность
Низкая	Высокая
Высокая	Требует особого внимания	Продолжать сохранять высокий уровень
Низкая	Низкий приоритет (первенство)	Чрезмерное внимание малозначительным факторам

Рис.6. Матрица «важность – эффективность»

Для определения конкурентных преимуществ довольно широко применяется метод

Ситуационный анализ или «SWOT (СВОТ)» анализ.

Методология «SWOT (СВОТ)» - анализа предполагает:

Сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей

а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид

	Возможности 1. 2. 3. и далее	Угрозы 1. 2. 3. и далее
Сильные стороны 1. 2. 3. и далее	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3. и далее.	ПОЛЕ»СЛВ»	ПОЛЕ»СЛУ»

Рис. 7. Матрица «SWOT (СВОТ)» анализ

На пересечении разделов образуется четыре поля:

1. поле «СИВ» (сила и возможности);

2. поле «СИУ» (сила и угрозы);

3. поле «СЛВ» (слабость и возможности);

4. поле «СЛУ» (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей исследователю необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены в первую очередь.

Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает:

· Поле «СИВ», которое позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

· Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости.

Возможность использования сил предприятия для устранения угроз предполагает

· Поле «СИУ».

Чрезвычайно непривлекательно и даже опасно

· поле «СЛУ», для которого характерны слабость позиций предприятия и надвигающиеся угрозы.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля

«СИВ» - следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

«СЛВ» - стратегии должна быть построены таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей преодолеть имеющиеся в организации слабости.

«СИУ» - стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

«СЛУ» - стратегия, которая позволила бы ей избавиться от слабостей и попытаться предотвратить нависшую над не угрозу.

Для успешного применения методики SWOT

· важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности

· но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет и стратегия ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Данная матрица (Матрица возможностей)строится следующим образом:

· сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое)

· сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на стратегию
Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Рис.8. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля

«ВС», «ВУ», «СС» - имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

«СМ», «НУ», «НМ» - практически не заслуживаю внимания.

«НС», «НУ», «НМ» - руководство должно принять позитивное (положительное) решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (Матица угроз).

Данная матрица строится следующим образом:

• сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое)
• сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Вероятность использования угроз	Влияние угроз на стратегию
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Средняя	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низкая	Поле «НР»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Рис.9. Матица угроз

Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля

«ВС», «ВУ», «СС» - имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

«СМ», «НУ», «НМ» - практически не заслуживаю внимания.

«НС», «НУ», «НМ» - руководство должно принять позитивное (положительное) решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Те угрозы, которые попадают на поля

«ВР», «ВК», «СР» - очень большая опасность для организации и требует немедленного и обязательного устранения.

«ВТ», «СК», «НР» - должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

«НК», «СТ», «ВЛ» - требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

«НТ», «СЛ», «НЛ» - должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях:

· рынок

· продукт

· деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов), могут быть потребители, конкуренты, таможенная политика и др.

Для проведения данного анализа необходимо отвечать на следующие вопросы:

· характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения.

· как долго анна будет существовать?

· какой силой она обладает?

· насколько она опасна?

· какова степень ее влияния?

Анализ среды.

С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Этот метод состоит в следующем

в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды

каждому фактору экспертным путем дается:

оценка его важности для отрасли по шкале:

3 – сильная важность, 2 – умеренная важность, 1 – слабая важность

оценка его влияния на организацию по шкале:

3 –сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – не влияет

оценка направленности влияния по шкале:

+1 – позитивное влияние, 1 – негативное влияние.

Далее все 3 экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора для организации.

По этой оценке руководство может сделать вывод:

· какие из факторов среды более важное значение для их организации (и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания)

· какие факторы заслуживают меньшего внимания.