Теории Р. Лайкерта и Д. МакГрегора

Стили руководства по Ренсису Лайкерту, различающиеся степенью авторитарности:

• эксплуататорско-авторитарный (выраженные характе­ристики автократа);

• благожелательно-авторитарный (с подчиненными поддерживаются авторитарные отношения, но они допускаются участвовать в принятии решений, хотя и огра­ниченно);

• консультативно-демократический (умеренное участие руководителя в делах подчиненных, руководитель проявляет значительное, но неполное доверие к подчинен­ным, имеется двустороннее общение и значительная степень консультативных контактов между руководителем и подчинен­ными);

• основанный на участии в групповом управлении (максимальное участие сотрудников в управлении).

Самые эффективные ру­ководители особое внимание уделяют прежде всего чело­веческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и созданию отношений, основанных на взаимопомощи.

Стили руководства по Дугласу Макгрегору (теории X и Y):

• мнения автократичного руководителя о подчиненных – теория X (среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание избежать ее; людей необходимо постоянно контролировать и принуждать наказаниями к работе; работник сам предпочитает контроль над собой, избегает ответственности, имеет малое честолюбие, стремится к обеспечению своей безопасности);

• мнения демократичного руководителя о подчиненных – теория Y (работа может быть источником удовлетворения или наказания; внешний контроль должен сочетаться с самоуправлением и самоконтролем; самореализация является самой значительной наградой для инициативного работника; потенциал среднего человека неисчерпаем и т. д.).

Двухмерная трактовка стилей руководства[131]. Поведение руководи­теля можно классифицировать по двум параметрам:

• по степени внимания к формированию структуры деятельности руко­водитель:

○ распределяет роли между подчиненными;

○ расписыва­ет задания и объясняет требования к их выполнению;

○ планирует и составляет графики работ;

○ разрабатывает подходы к выполнению работ;

○ беспокоится о выполнении задания;

• по степени вниманию к подчиненным руководитель:

○ участвует в двустороннем общении;

○ допускает участие подчи­ненных в принятии решений;

○ общается в одобрительной и не уг­рожающей манере;

○ дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Существует еще достаточно много теорий и подходов к определению стилей руководства. Проявление того или иного стиля руководства имеет боль­шое значение для создания определенных отношений между ру­ководителем и подчиненным и межличностными отношениями в коллективе. От стиля руководства в конечном итоге зависит пси­хологический климат в коллективе.

Ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. Эффективные руководители анализируют ситуацию, чтобы определить соответствующий ей стиль ру­ководства.

Руководитель осознано или интуитивно выбирает для себя, а чаще стихийно использует определенный стиль руководства. Каждый из рассмотренных стилей руководства редко встречается на практике в чистом виде. В деятельности конкретного руководителя обычно при­сутствуют элементы разных стилей. Их сочетание характеризует ин­дивидуальность стиля, а отнесение его к тому или иному типу осуще­ствляется по преобладанию элементов одного из стилей.

Осуществление на деле какого-либо из стилей зависит от факторов, определяемых:

• личностью руководителя:

○ к конкретному стилю руководства тяготеют люди с аналогичным стилем личности;

○ опыт работы (традиционно начинающий руководитель старается сам вы­полнить работу, не делегируя ее подчиненным);

○ профессиональные качества руководителя, его умение организовать коллективную работу, пользоваться методом деле­гирования;

○ стремление к наибольшей надежности в работе (например, чем строже контроль, чем больше нитей в руках держит руководитель, тем больше у него уверенности, что все идет как надо);

○ личные интересы и ценностные ориентации, жела­ние развивать подчиненных;

• личностями подчиненных:

○ квалификационный уровень подчиненных (например, если профессиональный уровень низкий, то руководитель опасается делегировать задачу, так как не уверен в ее выполнении);

○ готовность подчиненного принять ответствен­ность на себя, степень его самостоятельности и инициативности;

○ степень доверия к подчиненному;

• факторами внешней среды, не зависящими (или мало зави­ся-щими) ни от руководителя, ни от подчиненных:

○ характер решаемой задачи, степень ее сложности и важности;

○ время, которое дано на выполнение задачи (чем его меньше, тем больше стремление самому выполнить работу, не тратя время на обсуждение с подчиненными);

○ сложившиеся традиции и стиль работы в органи­зации.