Мотивация как функция управления в организации

Мотивация персонала занимает одно из ведущих мест в управлении персоналом, т.к. она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию.

Поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил. Внутренние побудительные силы, имеющие сложную структуру, непосредственно связаны с процессом мотивации трудового поведении, среди которых можно выделить стимулы и мотивы. Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Но, если стимул заметен и его можно заранее спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает неожиданным для окружающих, так как он зависит от потребностей, импульсов, влечений. Вместе с тем стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. В то же время, для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы, которые можно приобрести, только изучая социологию и психологию личности, т.к. эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив действий. Таким образом, мотивация – результат сложного и многоступенчатого взаимодействия потребностей человека и способных удовлетворить их стимулов, а так же ситуации, в которой осуществляется достижение стимула.

Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах:

- как функция управления, когда мотивация представляет собой процесс побуждения к деятельности, что можно соотнести с понятием «стимулирование»;

- как сила, побуждающая к действию, когда понятие «мотивация» сходно с значительно более широким понятием «мотив», к которому относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы.

По-мнению В.П. Пугачева, мотивация характеризуется по трем главным позициям: 1) направленность мотивации (что человек собирается сделать и к какой именно цели он стремится); 2) сила мотивации (усилия, которые он готов предпринять); 3)настойчивость (продолжительность усилия, показывающая как долго будет действовать побуждение).

Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции:

- объяснительно-обосновывающая - аргументирующая целесообразность поведения субъекта;

- регулятивная – блокирующая одни действия и разрешающая другие;

- коммуникативная – объясняющая и прогнозирующая общение в сфере труда;

- социализационная – осознание своей роли в трудовом коллективе;

- корректирующая – или выступающая как механизм уточнения и формирования идеалов, норм, ценностных ориентаций.

Таким образом, построение системы мотивации в организации представляет собой как экономическую проблему, потому что эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации, удовлетворять экономические потребности ее членов, так и психологическую проблему, поскольку при ее построении должны учитываться идеалы, стремления, потребности в достижении и самовыражении ее участников.

Научное объяснение механизма реализации этих функций в процессе мотивации осуществляется, исходя из той или иной научной теории (концепции) мотивации труда.

Применительно к управлению хозяйственной деятельностью, впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А. Смит рассматривал мотивацию предпринимателей, а не рабочих.
Этот пробел в дальнейшем был восполнен Ф.У. Тейлором. Создатель научной организации труда утверждал, что рабочим свойственны только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, поэтому их можно «приводить в действие» с помощью элементарных стимулов.

Практика управления мотивацией членов организации складывалась в эпоху зарождения крупного машинного производства, когда в задачу руководителя входило объяснение работнику того, что и как он должен делать, когда завершать работу, после чего осуществлялся контроль за выполнением задания. Другими словами, данная система была рассчитана на слепое подчинение работников указаниям руководителей. Реализация таких управленческих задач исключала необходимость во внедрении сложной системы мотивации работников. Стимулы, применяемые для управления поведением работников, были предельно простыми - если работник не выполнял заданий руководителя, его увольняли.

Приблизительно с середины 1950-х годов экономическая ситуация в ряде стран изменилась, в частности повсеместно наблюдалось затоваривание рынка продуктами производства. Это вызвало резкие изменения в отношении членов организаций к выполняемой работе: дисциплина труда падала, работники стали более требовательны к управляющим в организациях. В связи с этим возникла необходимость пересмотра принципов стимулирования трудовой активности, что привело к появлению новых подходов к проблеме стимулирования работников, основанных, прежде всего, на теории подкрепления и теории ожидания.

В конце 1960-х годов результативность деятельности организаций вновь начала падать, поскольку изменившимся установкам работников не отвечали стили управления производительностью, выработанные еще в 1930-1940-х годов.

В настоящее время философия и стиль управления быстро меняются, что требует новых комбинированных подходов к проблеме мотивации работников в организации, основанных на последних достижениях в области поведенческих наук и наук об управлении и сочетающих экономические и социально-психологические способы воздействия на поведение работников.

В научной литературе представлено много теорий мотивации. Наибольший интерес представляет классификация Х. Штольца, обозначающего три главных направления в исследовании мотивации, в зависимости от предмета анализа:

- теории, в основе которых лежит специфическая картина работника – человека и которые исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов;

- внутриличностные теории мотивации, в которых анализируется структура потребностей и мотивов личности и их проявление;

- процессуальные мотивационные теории, в которых анализируется влияние на мотивацию различных факторов среды.

К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации, ставших основой для построения многих мотивационных теорий, относится теория иерархии потребностей А. Маслоу.

Согласно теории иерархических потребностей А. Маслоу, человеческое поведение определяется потребностями двух видов: базисными и
производными. Последние равны друг другу, а базисные расположены в
порядке от «низших» к «высшим». Причем потребности более высокого
уровня актуализируются для индивида после удовлетворения предыдущих
уровней. Иерархия потребностей может быть представлена следующей схемой.
1. Физические потребности – потребности в воспроизводстве людей, пище, дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе и др. Важнейший стимул к их удовлетворению - деньги, т.е. перспектива экономической
состоятельности, жизни без материальных лишений. Сегодня для многих из
нас значимо материальное стимулирование - высокий заработок, достойное существование.
2. Экзистенциальные потребности - потребности в безопасности своего
существования, уверенность в завтрашнем дне, стабильность условий
жизнедеятельности, потребности в определенном постоянстве окружающего человека социума и т. д. Этим потребностям отвечают такие стимулы как гарантированная работа, социальное страхование, пенсионное обеспечение.
3. Социальные потребности – потребности в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, заботе о других, внимании к себе, участии в совместной трудовой деятельности. Э. Мэйо, исследовавший данный вид потребностей и создавший теорию человеческих отношений, отрыл такую характеристику личности как социабельность. Удовлетворение социальных потребностей работника, по мнению Э. Мэйо, играет значительную роль в его удовлетворенности своим трудом. И наоборот, недооценка социальных потребностей работника снижает мотивацию его трудовой деятельности.
4. Престижные потребности – потребности в уважении со стороны «значимых других», в служебном росте, статусе, престиже и признании. Мало чувствовать собственную нужность для организации, люди хотят быть в своей среде уважаемыми, признаваемыми в качестве уникальных личностей.
5. Духовные потребности - потребности в самовыражении через творчество.
Предполагается, что каждый человек стремится реализовать свой
потенциал, постоянно самосовершенствуется, хочет найти свое место в жизни.

Базисные потребности представляют собой мотивационные переменные, которые по мере взросления человека и
по мере их реализации в качестве необходимых условий социального бытия
индивида, следуют друг за другом. Первые два типа А. Маслоу называл
первичными (врожденными), три остальных - вторичными (приобретенными). Более высокие потребности актуализируются, становятся главными и определяют поведение человека лишь после того, как удовлетворяются низшие потребности. Удовлетворенность работника наступает тогда, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. В противном случае наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

Исходя из этих базовых теоретических положений, руководитель организации должен обеспечить мотивацию к труду конкретного работника путем удовлетворения его важнейших потребностей таким образом, чтобы это способствовало достижению целей всей организации или ее подразделений.

Теория потребностей Д. Макклеланда. Также относитсякпсихологическим теориям мотивации, так или иначе рассматривающих поведение членов организации, в основе которого лежит воздействие на личность работника, изучаются его реакции на стимулы.

При разработке своей теории английский исследователь Д. Макклеланд уделял преимущественное внимание учету и использованию в практике управления потребностей высшего уровня (психогенные потребности по Мюррею, социальные по Маслоу, мотиваторы по Херцбергу).

По Макклеланду, наиболее важными мотивирующими потребностями членов организации являются следующие.

Потребность во власти, выражаемая в виде желания воздействовать на поведение других людей для достижения собственных целей. Члены организации с ярко выраженной потребностью во власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, они не боятся конфронтации, стремятся отстаивать свою точку зрения, хорошо организуют свою деятельность и требуют к себе повышенного внимания со стороны окружающих.

Потребность в успехе, которая удовлетворяется не провозглашением успешных действий члена организации (для него это лишь подтверждение его ведущей позиции), а доведением работы (выполнения задания) до успешного завершения. Работники с развитой потребностью в достижении успеха обычно умеренно рискуют (расчетливы), любят брать ответственность на себя, требуют вполне конкретного и ощутимого поощрения. Мотивация по отношению к ним весьма существенно отличается от мотивации других членов организации.

Потребность в причастности к действиям, которая проявляется прежде всего в заинтересованности членов организации в общении, развитых неформальных связях, компании знакомых, в стремлении быть все время «в курсе». Таких работников привлекает в первую очередь работа с широкими возможностями общения; в этом случае само содержание работы может быть мотивирующим фактором.

Удовлетворение низших потребностей позволяет организации лишь с трудом выживать и не мотивирует ее работников, в то время как при опоре на высшие потребности организация работает с высокой степенью отдачи, высокой эффективностью.

К наиболее известным теориям мотивации трудовой деятельности, в основе которых лежит специфическая картина человека, принадлежит концепция «XY-теория» американского теоретика управления Д. МакГрегора, включающая в себя две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «Х» основывается на традиционном взгляде на управление, суть которого в том, что управление - это принуждение и контроль со стороны руководства. При этом руководители, осуществляя мотивацию работников, предполагают, что:

- средний работник организации должен иметь постоянную неприязнь к выполняемой им работе и при любой возможности будет избегать ее, упрощать получаемые задания, перекладывать работу на других;

- большую часть работников организации необходимо принуждать к выполнению заданий, постоянно контролировать их или угрожать наказанием, чтобы заставить их и впредь прилагать соответствующие усилия для достижения организационных целей. Работники будут охотно принимать вознаграждение и даже постоянно требовать более высокого, но это не будет подталкивать их к приложению необходимых усилий, и только угроза наказания способна заставить усиленно работать, что указывает на единственный путь повышения производительности труда;

- средний работник в организации предпочитает, чтобы им руководили, желает избегать ответственности за порученное дело, имеет относительно невысокий уровень честолюбия или не связывает свое честолюбие с выполняемой в организации работой. Вместе с тем он желает иметь гарантию своего положения и благосостояния и решения проблемы безопасности.

Теория «Y» представляет собой противоположный взгляд на деятельность работника и проблему его мотивации. Данная теория предполагает управление поведением членов организации путем увеличения степени интеграции и через самоконтроль.

При осуществлении мотивации руководитель, следующий теории «Y», основывает работу с персоналом на следующих положениях:

- для среднего работника в организации затрата физических и умственных усилий так же естественна, как игра или отдых, и в силу этого многие работники неохотно покидают рабочие места, если они выполняют важную, сложную и интересную работу. В зависимости от условий контроля работа сама по себе может быть источником удовлетворения (и будет выполняться добровольно) или быть источником наказания (и ее будут избегать);

- внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами для объединения усилий в достижении целей организации. Работник может осуществлять самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность появляется как результат вознаграждения, получаемого за достижение поставленных целей;

- воплощение целей организации или ее подразделений представляет собой функцию вознаграждения, которое тесно связано с достижением результатов;

- средний работник в определенных условиях может не только брать на себя ответственность за порученное дело, но и искать ее. Его желание избегать ответственности может быть либо связано с прошлыми разочарованиями, либо вызвано плохим руководством его деятельностью;

- многие работники обладают весьма высоким уровнем воображения, способностью к изобретательству и стремлением к творческому решению поставленных задач. Мотивация через вознаграждение способствует раскрытию у членов организации этих задатков и стремлений.

Таким образом, основной принцип организационного поведения, согласно теории «Х» - это управление и контроль через власть принуждения. При этом индивид сразу ставится в достаточно жесткие рамки организационных норм, от него требуются неукоснительное подчинение нормам, послушание и лояльность по отношению к существующей в организации системе власти. В данном случае вознаграждение расценивается в первую очередь как награда за лояльность и принятие отношений власти, а уже во вторую очередь - за качественное выполнение порученного задания. Напротив, основным принципом теории «Y» является создание таких условий жизнедеятельности организации, при которых работники могут совмещать достижение собственных целей с целями организации, они мобилизуют свои силы для решения собственных проблем и в то же время их умственная и физическая энергия обеспечивает процветание фирмы. Руководство же ориентировано на отношения доверия, поощрение личной инициативы работников, на самоконтроль за выполнением производственных заданий. При этом у руководства (из-за отсутствия необходимости в постоянном контроле) высвобождается время и усилия на развитие организации и осуществление изменений в соответствии с требованиями рынка.

Теория мотивационной гигиены, или двухфакторная модель Ф. Херцберга. В своей теории мотивации Ф.Херцберг опирался на систему потребностей «социального человека», основы которой были разработаны в рамках теории человеческих отношений. Обработав данные более 200 экспертов (работники, принадлежащие к разным профессиональным группам в разных странах), Херцберг выделил две группы факторов, влияющих на поведение членов организации - гигиенические и мотивационные.

Гигиенические факторыпрепятствуют возникновению разочарования в труде, являются основой воспроизводства жизненных и творческих сил работников, позволяют снять напряженность во время трудовой деятельности. Гигиеническим факторам соответствуют потребности низшего уровня по Маслоу. К ним относятся: стиль руководства; управленческая политика организации; заработная плата; условия труда; межличностные отношения; социальный статус работника; гарантии сохранения работы; влияние трудового процесса на личную жизнь члена организации. Эти факторы являются внешними по отношению к самой работе, относятся к окружению работника. По этой причине сами по себе они не содействуют удовлетворению работой, но создают условия, предотвращающие негативное отношение к своему труду у работников организации.

Мотивационные факторысоставляют вторую группу факторов. Их действие является мотивирующим по отношению к поведению работников, они выступают как активные мотивационные силы. Мотивационным факторам соответствуют высшие потребности по Маслоу. К этим факторам, прежде всего, относятся: трудовые успехи работника; признание заслуг работника за качественно выполненные задания на основе принципа справедливости; предоставление работнику самостоятельности в ходе выполнения производственных заданий; обеспечение служебного роста; профессиональное совершенствование; обогащение труда элементами творчества.

Наличие одного, двух, трех или всех шести факторов в условиях трудового процесса повышает степень удовлетворенности человека работой и, следовательно, усиливает его мотивацию. При этом для многих работников удовлетворенность трудом чаще всего обеспечивается содержанием труда.

Представленные факторы довольно тесно взаимодействуют друг с другом: если гигиенические факторы предъявляются слабо, то ослабевает и трудовая мотивация, а если гигиенические факторы проявляются в полной мере, то трудовая мотивация усиливается. Однако прямой зависимости между этими двумя группами факторов все же нет. Для обеспечения эффективной мотивации работников необходимо использовать действие и гигиенических, и мотивационных факторов

Для того чтобы эффективно использовать теорию Ф.Херцберга, необходимо выделить (составить перечень) все мотивационные и гигиенические факторы и дать возможность членам организации или ее подразделения самим определить, какие из этих факторов они считают для себя наиболее важными. Это позволит избежать ошибок, часто встречающихся у руководителей организации, которые выявляют потребности подчиненных на основе собственного опыта.

Теория ориентации на работу Д.Х. Голдторпа, Д. Локвуда и др. Центральным моментом этой теории являются цели, которых стремятся достичь члены организации, осуществляя свою работу, что составляет их приоритетную ориентацию. Диапазон целевых ориентации членов организации весьма широк - от ценностного источника внутреннего удовлетворения содержанием труда до чисто инструментальных средств повышения финансового вознаграждения.

Выделяются четыре основных ориентации на работу.

1. Инструментальная ориентация - член организации рассматривает работу преимущественно как средство получения необходимого финансового вознаграждения для поддержания уровня жизни, соответствующего его статусу (утилитарная включенность).

2. Бюрократическая ориентация - такие индивидуальные ценности, как лояльность по отношению к нормам организации, безупречная служба обмениваются на вознаграждения типа продвижения по службе и гарантии членства (моральная включенность).

3. Ориентация на основе солидарности - работа в организации понимается ее членами как групповая деятельность, позволяющая надеяться как на общественное, так и на финансовое вознаграждение. Такая ориентация приводит члена организации к идентификации либо с нанимающей его организацией, либо со служащими, выступающими как источник власти (моральная или альтернативная включенность).

4. Профессиональная ориентация - работник испытывает чувство удовлетворения от содержательности труда, требующего специальных знаний.

Происхождение этих ориентации следует искать вне места работы - в социальной ситуации, под влиянием которой находится данный член организации, включая семью, окружение коллег, экономический, классовый и половозрастной факторы. Не допускается любая возможность изменения приоритетов, возникших из различных целей и желаний людей, которые они хотят удовлетворять посредством работы в организации.

Мотивация работника в организации складывается из многих составляющих, связанных не только с его непосредственной деятельностью в организации, но и с его жизнью вне стен учреждения (в семье, на отдыхе, в кругу друзей и т.д.).

Теория ожидания В. Врума. По предложению американского теоретика организаций В. Врума, мотивацию следует рассматривать как процесс управления выбором. Наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации, его поведение детерминируется также ценностями и убеждениями, на основе которых происходит выбор трудовых затрат для достижения цели. При этом человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребностей, к приобретению желаемых ценностей и благ.

В. Врум рассматривает ожидания индивида как оценку им вероятности совершения определенного события, что составляет основу его теории. При анализе мотивации к труду следует учитывать три важных переменных (три взаимосвязи).

1. Ожидания работника О, основанные на сопоставлении затрат труда и результатов выполнения задания, представляют собой соотношение между оценкой отдельным работником сложности работы, ее трудоемкости, соответствия собственным представлениям об интересной работе и оценкой ее возможных результатов. Очевидно, что если при затрате значительных усилий достигнутый результат оценивается как ничтожный, мотивация работника будет в значительной степени ослабевать. Нередко работник просто не информирован о результатах труда и считает свою работу незначительной или бесполезной (с нулевым результатом). Другими причинами снижения ожидания могут быть: неадекватная самооценка работника; слабая ролевая подготовка или недостаточное (или неправильное) обучение члена организации; недостаточные права для выполнения поставленной задачи. Ожидание затраты труда - результаты можно изменять от нуля, если работник сомневается в том, когда и как он может завершить работу, не видит конечного результата, до единицы, если он четко знает, как завершить работу, какие этапы при этом он должен пройти.

2. Инструментальность И, или ожидание вознаграждения - результат деятельности. Любой работник в организации всегда сопоставляет вознаграждение за достигнутые им результаты с содержательностью, трудоемкостью и длительностью выполняемой работы. В том случае, когда член организации полагает, что за выполнение сложной и трудной работы он получает недостаточное вознаграждение, мотивация будет ослабевать. Значение инструментальности может колебаться в пределах от -1, когда работник, сравнивая воз-награждение с выполняемой работой, оценивает его как недостаточное и не стремится выполнять задание, избегает его, до +1, если работник считает, что работа сопоставима с размером вознаграждения, стремится ее выполнить.

3. Валентность В,или ценность вознаграждения, определяется как предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, формирующаяся вследствие получения определенного вознаграждения. Иными словами, валентность показывает, в какой степени работник стремится к данному вознаграждению или избегает его. Поскольку у членов организации всегда будут разные потребности и пожелания в отношении вознаграждения, то общее для всех вознаграждение может не иметь для многих из них ценности и мотивация может ослабевать. Любая неясность или недосказанность относительно размера вознаграждения, сроков и условий его получения приводит к снижению валентности. Валентность варьируется в диапазоне от -1 (весьма нежелательно) до +1 (весьма желательно).

Теория Врума опирается на математическое обоснование и эмпирические исследования и имеет как теоретическую, так и практическую значимость.

Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости, разработкой которой занималось много авторов. Можно назвать имена Дж. Хоманса, С.Адамса и др. В соответствии с этой теорией работники субъективно оценивают значимость и важность получаемого вознаграждения и затраченных ими усилий, соотнося их с теми же показателями других работников, выполняющих аналогичные задания.

Если подобного рода сравнения показывают дисбаланс или неравенство в размере и содержании вознаграждения, то у члена организации может возникнуть психологическая напряженность. Чтобы повысить мотивацию такого работника, важно нейтрализовать чувство несправедливости и устранить дисбаланс. Здесь приемлемы два способа:

- изменение количества затрачиваемых усилий для выполнения порученных заданий;

- изменение уровня получаемого вознаграждения.

Основной практический вывод теории справедливости следующий: до тех пор, пока работники получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда; работникам, которые оценивают свое вознаграждение как несправедливое, нужно внушить (объяснить), почему существует разница в вознаграждении у него и у других (больше опыта, большая результативность и т.д.).

В некоторых организациях эту проблему пытаются решить путем сохранения тайны размеров оплаты труда. Это приводит не только к техническим сложностям, но и к тому, что работники начинают подозревать возможность несправедливого распределения вознаграждения. Кроме того, организация может потерять положительное мотивационное воздействие от увеличения зарплаты труда и потери чувства собственной значимости у сотрудников в сравнении с другими.

Синтетическая модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера. Американские исследователи проблем мотивации Э. Лоулер и Л. Портер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий иерархии потребностей А. Маслоу, Ф. Герцберга, теорий ожидания В. Врума и теории справедливости. В соответствии с этой моделью результаты, достигнутые членом организации, зависят от трех переменных:

- количества затраченных усилий;

- способностей и личностных качеств работника;

- осознания работником своей роли в трудовом процессе.

Количество затрачиваемых работником усилий в свою очередь зависит от признанной им ценности вознаграждения и того, насколько работник верит в существование прочной связи между затрачиваемыми усилиями и размером вознаграждения.

Само по себе достижение требуемого результата есть внутреннее вознаграждение, а именно: чувство удовлетворенности, чувство, связанное с осознанием своей компетентности, с признанием другими членами организации, чувство самоуважения. К этому добавляется внешнее вознаграждение - похвала руководителя, премия, продвижение по службе, причем руководство организации может установить тесную связь между результативностью работника и внешним вознаграждением, регулируя направленность стимулов и их размеры.

В соответствии с теорией справедливости члены организации вырабатывают собственную оценку того, насколько правильно, справедливо вознаграждение, полученное за какой-либо результат, что в значительной степени сказывается на их мотивации к деятельности.

Удовлетворение можно определить как результат воздействия со стороны внутренних и внешних вознаграждений на поведение работников с учетом оценки справедливости и тех и других, иными словами, как меру ценности вознаграждения. Эта оценка влияет на восприятие человеком ситуаций, возникающих в ходе трудовой деятельности.

В настоящее время данная модель мотивации находит много сторонников среди руководителей организаций.

Существующие теории мотивации далеко не исчерпываются рассмотренными в данной главе, но могут служить основой для выработки мотивационных моделей, как совокупности подходов и практических мер,
построенных на определенных предположениях и взглядах.