Организация системы управления персоналом на предприятии

В условиях современной экономики эффективное решение разнообразных производственно-хозяйственных вопросов во многом зависит от того, насколько творчески и целеустремленно люди будут проводить в жизнь соответствующие мероприятия. Это связано с тем, что все без исключения управленческие решения, каких бы сфер деятельности они ни касались, во-первых, принимаются и реализуются людьми, а во-вторых, затрагивают интересы как коллектива в целом, так и отдельных его членов.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это повысило роль кадров в достижении целей предприятия, что привело к существенным изменениям в принципах и методах управления персоналом.

В настоящее время общепринятой является концепция, в соответствии с которой в центре системы управления любым предприятием находится человек, который рассматривается как наивысшая ценность для организации. В соответствии с этой концепцией все системы управления должны быть нацелены на то, чтобы привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников, отвечающих целям и требованиям предприятия.

Таким образом, произошел переход от «управления кадрами» к «управлению «человеческими ресурсами»». Это было не простой сменой понятий, а являлось расширением функций кадровых служб. При этом предусматривалось, что подход к персоналу как ресурсу означает:

• во-первых, его персонализацию, то есть индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов фирмы и работника. В случае же расхождения этих интересов в действие приводятся стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы он связал свою деятельность с интересами организации;

• во-вторых, такой переход признает осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкурентной борьбе за его знания, навыки, способности на рынке труда;

• в-третьих, переход к управлению «человеческими ресурсами» означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных, ни других затрат со стороны работодателя.

В соответствии сконцепцией «человеческих ресурсов» признается необходимость капиталовложений в формирование, использование и развитие людскихресурсов для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создания условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника. Такой подход влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей работников. Отсюда изменяются и акценты работы с персоналом, в частности, делаются усилия по развитию и выявлению «скрытых» возможностей работника.

В концепции «управления кадрами» эти вопросы не рассматривались в таком объеме, поскольку выходили за сферу внутрифирменного управления, а управление персоналом не выходило за рамки предприятия.

Основные отличия управления «человеческими ресурсами» от традиционного управления кадрами представлены в табл. 1.

Таблица 1

Различия управления кадрами и управления человеческими ресурсами.

Управление кадрами	Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление подчиненными.	Горизонтальное управление.
Централизованная кадровая функция.	Децентрализованная кадровая функция.
Цель – обеспечить наличие нужных людей в нужных местах и в нужное время.	Цель – совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями фирмы.
Кадровое планирование – следствие производственного плана и реакция на него.	Планирование человеческих ресурсов интегрировано в корпоративное планирование.
Нацелено на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами.	Нацелено на развитие целостной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой.

Управление людьми в силу специфики человеческого фактора - особая сфера управленческой деятельности.

Во-первых, люди, благодаря интеллекту, реагируют на внешнее воздействие не механически, а осмысленно.

Во-вторых, они способны к постоянному развитию, к совершенствованию своих профессиональных навыков на протяжении всей трудовой деятельности.

В-третьих, отношения человека с организацией могут носить долговременный характер, поскольку его трудовая жизнь в современном обществе продолжается 30-50 лет.

В-четвертых, люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями, и удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием их эффективной работы.

Основной задачей управления «человеческими ресурсами» является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества.

В настоящее время принято считать, что управление персоналом- это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников с целью обеспечения оптимальных условий для их творческого, инициативного, созидательного труда при достижении целей предприятия.

Это требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимом количестве и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу;

- обеспечение реализации потребностей и интересов работников в отношении содержания и условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижениецелей управления предприятием при сокращении издержек на рабочую силу.

На основе всего вышеизложенного можно определить перечень основных функций, реализуемых при управлении персоналом.

Планирование персонала: определение потребности в количестве и качестве сотрудников. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции.

Определение способов привлечения персонала. Реализация этой функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне.

Маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь, высококвалифицированных специалистов и менеджеров.

Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников.

Адаптация, обучение, повышение квалификации работников.

Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, так и для предприятия в целом, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работников.

Мотивация персонала. Она означает побуждение работников к инициативному труду. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей.

Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные и другие расходы, а также соотнесение этих расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника.

Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности.

Обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов.Четкоевыполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность работника пребыванием в организации.

Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышение квалификации и т.д. Эта функция необходимого для эффективного использования персонала.

Управление информацией. Функционирование современной организации невозможно без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объёме, распространять нужную и дезактивировать ненужную, а тем более вредную информацию.

Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников.

Контроль деятельности персонала, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей, но и развитие у них самоконтроля.

Управление конфликтами. Имеется в виду создание в коллективе климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов.

Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, зафиксированных в уставе предприятия.

Социальное обеспечение сотрудников. Это предполагает контроль ситуации на рабочих местах, учёт индивидуальных запросов и пожеланий работников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или в связи с несчастным случаем и т. д.

Планирование и развитие организационной культуры.Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Управление персоналом в соответствии с концепцией «человеческих ресурсов» формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал человека, развиваются его способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Таким образом, система управления «человеческими ресурсами» включает в себя три важнейших направления деятельности:

- максимально эффективное использование кадрового потенциала предприятия и личностного потенциала каждого из его сотрудников;

- развитие кадрового потенциала фирмы и личностного потенциала работников предприятия;

- формирование среды, благоприятной для использования и развития кадрового и личностного потенциалов.

Следовательно, в функциональном отношении управление «человеческими ресурсами» нацелено, в первую очередь, на разработку и внедрение специфических механизмов, позволяющих не только реализовать, но и развить кадровый потенциал предприятия. Это емкая и многогранная социально-экономическая категория, что можно проиллюстрировать следующей системой факторов, составляющих кадровый потенциал и подразделяемых на следующие четыре группы:

1. Влияние среды, включающей в себя две подгруппы:

- факторы «внешней» среды (макросреды): политические, экономические и другие;

- факторы «внутренней» среды (микросреды): экономические, технологические и другие.

2. Влияние кадровых характеристик, где можно выделить три подгруппы:

- качественный и количественный состав коллектива: возраст, пол и т.д.;

- образовательная структура кадров: вид и уровень образования и т.д.;

- профессионально-квалификационная структура кадров: профессия, квалификация и т.д.

3. Влияние структуры коллектива включающей две подгруппы:

- формальная структура: организационная структура, должностные инструкции и т.д.;

- неформальная структура: психологический климат, степень сплоченности, коллективные ценности и т.д.

4. Влияние индивидуальных характеристик, где можно выделить три подгруппы:

- индивидуально-психологические качества: характер, интеллект, темперамент и другие;

- общественно-психологические качества: совместимость, степень социализации личности и другие;

- трудовой потенциал: честолюбие, стремление к профессиональному росту и другие.

Не менее важное значение при управлении «человеческими ресурсами» имеет и процесс развития личностного потенциала, так как успех любого коллектива определяется, в первую очередь, эффективностью работы каждого из его членов.

При изучении личностного потенциала принято рассматривать шесть его составляющих:

Квалификационный потенциал: профессиональная компетентность.

Образовательный потенциал: познавательные способности.

Творческий потенциал: креативные способности.

Коммуникативный потенциал: способность к сотрудничеству.

Нравственный потенциал: ценности, мотивация.

Психо-физиологический потенциал: здоровье, стрессоустойчивость.

Естественно, что переход к новой концепции кадровой деятельности требует и новых подходов к организации управления персоналом. Эффективность управления персоналом во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Современные службы управления персоналом создаются на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и т.д. Задача новых служб заключается в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращением конфликтов, изучению рынка «человеческих ресурсов» и т.д.

Схема управления работой с персоналом организации приведена на рис.1.

Рис. 1.Технологическая схема работы с персоналом.

Реализация указанных функций находит свое выражение в составе подсистем системы управления персоналом организации:

1. Подсистема условий труда:соблюдение требований психофизиологии труда; соблюдение требований эргономики труда; соблюдение требований технической эстетики; охрана труда и техника безопасности; охрана окружающей среды.

2. Подсистема трудовых отношений:анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ и регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическая диагностика; управление взаимодействием с профсоюзами.

3. Подсистема оформления и учета кадров:оформление и учет приема, увольнений, перемещений; информационное обеспечение системы кадрового управления; обеспечение занятости.

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы; планирование кадров; оценка кандидатов на вакантную должность; текущая периодическая оценка кадров.

5. Подсистема развития кадров:техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации; работа с кадровым резервом; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:нормирование и тарификация трудового процесса; разработка систем оплаты и стимулирования труда; разработка форм участия в прибылях и капитале; управление трудовой мотивацией.

7. Подсистема юридических услуг:решение правовых вопросов трудовых отношений; согласование распорядительных документов по управлению персоналом; решение правовых вопросов трудовой деятельности.

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры: организация общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; обеспечение детскими учреждениями; организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.

9. Подсистема разработки организационных структур управления:анализ сложившейся организационной структуры управления; разработка штатного расписания; построение новой организационной структуры управления.

Цели управления персоналом достигаются путем реализации определенных принципов, охватывающих два основных состояния системы: формирование (первичности функций управления персоналом, экономичности, комплексности и др.) и ее развитие (специализации, непрерывности и др.). Соблюдение данного комплекса принципов позволяет в значительной степени повысить эффективность системы управления персоналом фирмы в части рассмотренных выше видов кадровой деятельности.

Структура системы управления персоналом, рассмотренная выше и включающая девять подсистем, ориентирована на достаточно крупное предприятие с широкими финансовыми возможностями. Естественно, что особенности той или иной организации определяют видоизменение структуры системы управления персоналом и ее структурное местоположение на предприятии.

Что же касается структурного местоположения кадровой службы, то, как показали исследования отечественных и зарубежных практик, здесь возможны следующие варианты:

Вариант 1:

Рис. 2.Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию.

В данном варианте выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения функциональной подсистемы.

Вариант 2:

Преимуществом второго варианта является близость кадровой службы ко всем сферам руководства организации. Такая структура наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Впрочем, здесь может быть возникнуть опасность поступления нескольких противоречивых указаний.

Рис. 3. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного органа общему руководству организации.

Вариант 3:

Рис. 4. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного органа высшему руководству организации.

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию этой службы как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4:

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду других подсистем.

В этой ситуации деятельность службы управления персоналом охватывает максимально возможное число видов кадровой работы. Кроме того, высокий статус позволяет ей принимать активное участие в разработке и реализации всех сфер хозяйственной деятельности фирмы.

Рис. 5. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организации.

Организация рационального планирования использования человеческих ресурсов является залогом эффективного функционирования персонала предприятия. По мнению зарубежных специалистов, важными аспектами прогнозирования использования рабочей силы на предприятии следует считать фирменную кадровую политику.

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, её формы и методы. Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к подбору, использованию и развитию кадров.

В настоящее время складывается комплексное понятие кадровой политики как единства взаимосвязанных направлений:

- обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

- создание условий, настраивающих работника на эффективный высокопроизводительный труд.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам относятся: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзами; состояние экономики; перспективы рынка труда и другие. Внутренними факторами выступают: структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; организационная культура; морально-психологический климат в коллективе и т.д.

Кадровая политика, ориентированная на будущее, должна строиться в соответствии со следующими правилами:

- полное доверие сотруднику и предоставление ему максимальной самостоятельности;

- в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива;

- результат деятельности фирмы определяется степенью сплоченности коллектива;

- максимальное делегирование функций управления рядовым сотрудникам;

- необходимо развивать мотивацию работников.

В соответствии с данными принципами предусматривается несколько главных направлений реализации кадровой политики:

- определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

- формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

- формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

- определение путей профессионального роста кадров, их обучения, переподготовка в связи с переходом к новым технологиям;

- развитие социальных отношений;

- поддержание морально-психологического климата в коллективе;

- выявление проблем в сфере использования человеческих ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различных уровней для принятия соответствующих решений;

- создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества, инициативности и новаторства.

Методологические направления кадровой стратегии предприятия можно дифференцировать следующим образом:

• организация отношений и связей с рынком труда и с внутрифир­менными трудовыми ресурсами;

• политика использования персонала;

• выбор и реализация стиля управления кадрами, организация гори­зонтальной кооперации;

• организация рабочего места и условий труда;

• выбор системы оплаты труда (включая социальные услуги);

• политика подготовки кадров и повышения их квалификации;

• коммуникационная политика.

При рассмотрении кадровой политики необходимо учитывать, что одной из важнейших ее составляющих является формирование трудовых ресурсов.

Формирование персонала включает в себя планирование потребности фирмы в трудовых ресурсах и их набор.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- Сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы?

- Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты?

- Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями?

- Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям?

- Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия?

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия: сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей фирмы. При этом рассчитывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Здесь главное определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Когда эта цель установлена, менеджер должен определить, как это переводится в кадровые потребности.

При этом следует различать:

- общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);

- дополнительную потребность – количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работниками и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор подобной информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Это метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней.

Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На её основе создается комплекс нормативных кадровых документов. Среди них наибольшее распространение получила должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника.

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие предприятия создают в дополнение к должностным инструкциям документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции.

Квалификационнаякартапредставляет собой набор квалификационных характеристик, как общих (образование и т.д.), так и специальных (владение компьютером, вождение автомобиля и т.п.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Картакомпетенцийпредставляет собой характеристики личностных качеств человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типа его поведения и т.п., то есть личностный портрет «идеального» сотрудника.

В последнее время все большее распространение получают профессиограммы, в которых указываются определяющие качества, требуемые от кандидата на эту должность, то есть его «идеальный» образ.

После формирования необходимой документации, позволяющей определить требования к кандидатам, осуществляется собственно набор персонала.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор обычно ведут как из внешних, так и из внутренних источников.

Положительные и отрицательные стороны каждого из этих источников представлены в табл. 2.

Таблица 2