Анализ и оценка состояния внешней среды организации

После ознакомления с общим строением организационной среды фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными, т.е. критические точки. Уже на начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды. То есть для характеристики факторов внешней среды вначале необходимо произвести их отбор на основе логического анализа или эксперт­ного опроса руководителей и специалистов организации, для чего вначале следует дать наиболее полный перечень этих факторов, а затем сделать их отбор. Например, в полную совокупность факторов прямого воздействия вошли: поставщики, потребители, налоговые органы, таможенные органы, органы социального страхования и обеспечения, банки, конкуренты, биржа труда. После отбора оставлены: поставщики, потребители, налоговые органы, конкуренты. После рассмотрения факторов прямого воздействия целесообразно выполнить анализ факторов косвенного воздействия в таком же порядке: дать полный набор факторов, логически или экспертным путем отобрать наиболее значимые и охарактеризовать их. В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются: уровень инфляции и инфляционные ожидания, степень политической стабильности (нестабильности), научно-технический прогресс в отрасли. Характеристика этих факторов дается в качественной или количественной форме. Количественная характеристика может быть дана уровню инфляции и его влиянию на доходность и себестоимость продукции.

Существует несколько распространенных методов анализа и оценки внешней среды. Среди них одним из приемлемых для российских условий, по нашему мнению, является метод «5*5» для определения наиболее значимых элементов внешней среды, который был предложен в 1984 г. М. Месконом.

Одним из интересных методов оценки внешней среды, который позволяет выбрать соответствующий ей вид стратегического управления, является «шкала» И. Ансоффа. При установлении уровня нестабильности вначале определяют, какие из условий деятельности будут наименее стабильными в ближайшие годы (5 – 7 лет). По мнению большинства исследователей, такими факторами и условиями для российских предприятий являются политические и экономические условия. Согласно параметрам И. Ансоффа эти условия можно оценить на уровне 3,5 — 4 баллов, т.е. как неожиданные, совершенно новые, происходящие быстрее, чем фирмы успевают адаптироваться, часто совершенно непредсказуемые, но все, же при использовании элементов стратегического управления их можно оценить как частично предсказуемые по слабым сигналам. Именно такие условия внешней среды характерны для экономической ситуации в России в начале нынешнего столетия.

Анализ внешней среды предполагает интерпретацию статистических показателей и данных различных внешних или внутренних исследований. Обычно информация рассматривается на двухуровнях. Во-первых, анализируются данные, характеризующие состояние «макросреды» (факторы внешней среды косвенного воздействия, находящиеся вне контроля организации, но оказывающие серьезное влияние на ее деятельность). Во-вторых, исследуется информация о микросреде организации (операционной внешней среде прямого воздействия, о потребителях, о поставщиках и конкурентах). Организации имеют возможность в определенной степени контролировать факторы микросреды. Анализ информации о микросреде и данных на макроуровне признан, ответить на следующие вопросы:

• Как изменяется внешняя среда?

• Как эти перемены влияют на организацию, ее потребителей и рынки?

• Какие коррективы, учитывающие возможности и угрозы внешней среды, следует внести в стратегию организации?

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический) анализ. Первый его шаг — идентификация основных внешних воздействующих на деятельность организации факторов. Примеры некоторых из них представлены на рис. 14.2. Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимости от размера, формы и стадии роста организации) влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование.

ПЭСТ-анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе внешней среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

М. Портер предлагает несколько инструментов анализа конкурентной среды, в частности пятифакторную модель исследования структуры отрасли:

- барьеры на входе. Они препятствуют проникновению на рынок новых организаций;

Рис 14.2. Идентификация факторов макросреды - ПЭСТ-анализ

К барьерам относятся высокие издержки вхождения в отрасль (значительные инвестиции в основной капитал, обычно в строительство организаций и оборудование), трудности доступа к каналам распределения, существенное влияние кривой опыта, законодательство или государственное регулирование (к примеру, монополия в сфере коммунальных услуг, дотации для поддержания сталелитейной промышленности) и уникальные характеристики товаров или услуг.

- относительная власть покупателей. Она невелика, когда: рынок характеризуется относительно небольшим числом и покупателей, и альтернативных источников предложения; стоимость, приобретаемых товаров составляет незначительную величину в общих издержках производства продукта; отсутствует угроза объединения покупателей перед лицом высоких с их точки зрении цен товаров компаний-поставщиков;

- относительная власть поставщиков. Она незначительна в тех случаях, когда: предложение имеет фрагментарный характер; издержки переключения покупателей на других поставщиков невелики; угроза объединения не получающих желаемой цены поставщиков невелика; организация-покупатель приобретает значительную часть продукции поставщика, который в данном случае заинтересован в установлении долгосрочных отношений с клиентом, а не в сиюминутной выгоде;

- угроза субститутов. Она может подорвать привлекательность отрасли, в частности, за счет ограничения таких ключевых переменных, как цена товара;

В некоторых случаях речь идет о прямых имитациях товаром или услуг компании. Методы противодействия угрозе товаров-заменителей состоят в дифференцировании (известность торговом марки, например) или снижении издержек. С другой стороны, появление альтернативных товаров и услуг обусловливается непрерывностью технологического развития (пример - телекоммуникации). Следовательно, риск морального износа товара или услуг неустраним. Существует и вероятность того, что организация покупатель найдет заменители товаров или услуг поставщиков на новых рынках.

В некоторых случаях речь идет о прямых имитациях товаром или услуг компании. Методы противодействия угрозе товаров-заменителей состоят в дифференцировании (известность торговом марки, например) или снижении издержек. С другой стороны, появление альтернативных товаров и услуг обусловливается непрерывностью технологического развития (пример - телекоммуникации). Следовательно, риск морального износа товара или услуг неустраним. Существует и вероятность того, что организация покупатель найдет заменители товаров или услуг поставщиков на новых рынках.

- уровень отраслевой конкуренции. Высокий уровень конкуренции обычно наблюдается: в отраслях, в которых силы сопер­ников примерно равны; на медленно растущих рынках; в отраслях, характеризующихся высокими постоянными издержками или издержками входа (во многих отраслях промышленности); незначительными возможностями дифференцирования (а, следовательно, высокой вероятностью переключения потребителей с одного поставщика на другого). М. Портер определяет степень конкурентного соперничества как основную силу, определя­ющую прибыльность компании, поскольку неизменный спутник интенсивной конкуренции - низкая прибыль.

Итак, анализ структуры отрасли важен во многих отношениях. Определяя природу и направление действия основных сил конкурентной среды, организации получают воз­можность воспользоваться конкурентными преимуществами, противостоять угрозам и разрабатывать адекватные внешней среде стратегии. Сочетание ПЭСТ-анализа и исследования отрасли должно гарантировать идентификацию основных факторов внешней среды и изучение их влияния на деятельность организа­ции, привлечь внимание к тому, как корректировка стратегии компании отразится на ситуации в отрасли и, возможно, на внешней среде.

Выводы

1. Организация — это группа людей, деятельность которых координируется для достижения общих целей.

2. Организации преобразуют ресурсы для достижения конеч­ных результатов.

3. Организации должны взаимодействовать с внешней средой для того, чтобы получать ресурсы и находить потребителей для своей продукции. Зависимость от внешней среды, которая посто­янно меняется и находится вне влияния менеджера, является основной причиной того, почему в управлении нет абсолютных правил.

4. Все организации осуществляют горизонтальное разделе­ние груда, разбивая всю работу на составные части. Крупные организации осуществляют такое разделение, создавая подразделения.

5. Управление необходимо для координации деятельности всех подразделений и задач организации.

6. Вертикальное разделение труда, создание уровней управления используются для дифференциации и координации управленческой работы. Традиционно выделяются три уровня управления: высший, средний и низкий.

7. Чтобы быть успешной, т.е. добиться своей цели, организация должна выжить благодаря результативности и эффективности.

8. Внутренние переменные - это части самой организации, ситуационные факторы внутри нее, это состав и взаимосвязи сложной системы - организации. Основные внутренние переменные организации, по определению М. Мескона, - это цели, структура, задачи, технология и люди. Разнообразные внутренние переменные, выделяемые различными авторами, можно сгруппировать по отношению к общим характеристикам (наличие общих целей, преобразование ресурсов, зависимость организации от внешней среды, разделение труда, образование подразделений, необходимость и наличие управляющего органа), по отношению к основным параметрам системы (вход, выход, преобразование), разделить на объективные и субъективные. Наиболее известными моделями внутренней среды организации являются «алмаз» Г. Ливитта и модель 7-С консалтинговой группы Мак-Кинси.

9. Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

10. Все организации, за исключением самых маленьких, разделены на горизонтальные специализированные подразделенияи вертикальные уровни управления. Структура организации это логическая взаимосвязь уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

11. Сфера контроля, т.е. число людей, которые подчиняются непосредственно данному руководителю, является важным аспектом структуры. Размеры сферы контроля определяют, при прочих равных условиях, число уровней управления в структуре.

12. Задача - это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный срок. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми и информацией. Специализация задач через технологию положи­тельно отражается на производительности в организации.

13. Технология - средство, с помощью которого ресурсы производства преобразуются в конечный результат. Влияние этой переменной на управление определяется четырьмя крупными переворотами в технологии — промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных линий и компьютеризацией.

14. Люди являются центральным фактором в любой системе управления. Руководство достигает целей организации через людей. Руководители занимаются вопросами поведения людей как отдельных личностей, как групп (коллективов) и как лидеров.

15. Аспектами индивидуального поведения, которые имеют значение для руководителя, являются способности, восприятие, потребности, отношения и ожидания. Окружающая обстановка, которую создает руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника и, следовательно, должна формироваться так, чтобы способствовать достижению целей организации.

16. Синтезирующим подходом к выделению факторов внутренней среды является использование двухуровневой системы внутренних переменных:

- ресурсы (объективные — финансовая, информационная, тех­нико-технологическая, организационная системы, в том числе структура организации; субъективные - способности персонала, стиль управления);

- процессы (объективные — стратегии, задачи, технологии; субъективные — властные отношения, коммуникации);

- результаты (объективные - миссия, цели; субъективные — социальные ценности, культура организации, ее имидж).

17. В теории организаций выделяют четыре типа моделей, отражающих эволюцию теоретических концепций, определяющих сущность самих организаций, роль и доминирующие функции менеджмента, а также критерии, применяемые для оценки эф­фективности их деятельности. Это механистическая модель организации (ее также называют моделью рациональной бюрократии), модель организации как коллектива, сформированного по принципу разделения труда, модель сложной иерархической системы и модель общественной организации, в деятельности которой заинтересованы различные группы как внутри, так и вне ее границ.

18. Под влиянием изменений, происходящих в мировой и отечественной экономике, появляются новые формы организаций и их интеграции, к которым относятся сетевые организации, многомерные организации, круговые организации, интеллектуальные организации, финансово-промышленные группы, предпринимательские союзы, виртуальные корпорации.

19. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан выявлять существенные факторы внешней среды и предлагать подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Это необходимо, потому что организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

20. Внешняя среда организации - это совокупность элементов, которые существенным образом влияют на нее, но не подвластны ее руководству.

21. Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждении, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, непосредственно влияющие на деятельность организации. Эти элементы относятся к среде прямого воздействия.

22. Среда косвенного воздействия включает такие значимые факторы, как состояние экономики, политическая обстановка, развитие науки и техники, социокультурные элементы.

23. Состояние внешней среды характеризуется такими показателями, как вязкость среды, взаимосвязанность, сложность, подвижность и неопределенность.

24. Под вязкостью понимается количественная мера усилий, необходимых для целенаправленного перемещения, концентрации и освоения в производстве единицы материальных, финансовых и информационно-технологических ресурсов.

25. Степень взаимосвязанности факторов - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

26. Сложность среды организации определяется числом и разнообразием внешних факторов, на которые необходимо реагировать.

27. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения.

28. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации, уверенности и достоверности этой информации.

29. Организации должны быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окруже­ния, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей. Для этого необходимо постоянно оценивать и анализиро­вать, состояние внешней среды. Можно использовать метод «5*5» для определения наиболее значимых элементов внешней среды, который был предложен А. Месконом, «шкалу нестабильности внешней среды» И. Ансоффа, приемы ПЭСТ-анализа, конкурентный анализ М. Портера и др.

Контрольные вопросы к лекции 13 и 14

1. Что такое организация?

2. Когда организацию можно считать успешной?

3. Определите различия между горизонтальным и вертикаль­ным разделением труда.

4. Как организации взаимодействуют с внешней средой?

5. Для чего необходимо управление в организации?

6. Что способствует успеху организации?

7. Дайте определения эффективности, производительности.

8. Какие основные внутренние переменные организации следу­ет учитывать руководству?

9. Что такое цели, какие цели бывают у организации?

10. Какова взаимосвязь структуры организации и разделения труда в ней?

11. Почему сфера контроля оказывает существенное влияние на структуру организации?

12. Почему задачи разрабатываются в соответствии с разделени­ем труда в организации?

13. Какое влияние специализация задач оказывает на производи­тельность?

14. Какие крупные перевороты в технологии оказали существен­ное влияние на управление?

15. Определите такие понятия, как «потребности», «способнос­ти», «восприятие», и их влияние на поведение людей.

16. Каковы компоненты социотехнической подсистемы органи­зации?

17. Почему руководство обязано осознавать взаимосвязь внут­ренних переменных?