Развитие производственного процесса

1 Внедрение надежных технологий (С 1.1).

Несмотря на значительные достижения научно-технического прогресса в наукоёмких отраслях экономики, новые технологии в компании «Toyota» внедряются лишь после экспериментальной проверки с участием широкого круга специалистов, представляющих разные функциональные подразделения. Алгоритм проведения данных работ представлен на рисунке 6.50.

Рисунок 6.50 – Алгоритм оценки и внедрения новой технологии и на фирме «Toyota»

Это не исключает применения передовой, новейшей технологии, но это означает, что технология прошла всестороннюю оценку и проверку подтвердила свою пригодность для создания добавленной ценности. Прежде чем принять новую технологию, «Toyota» скрупулезно анализирует влияние, которое может оказать данная технология на существующие процессы. Именно в них в первую очередь исследуется характер работы по созданию добавленной ценности, изыскиваются дополнительные возможности устранения потерь и выравнивания потока. После этого «Toyota» использует пилотный (опытный) участок для совершенствования процесса с существующим оборудованием, технологией и людьми, когда процесс усовершенствован насколько возможно, «Toyota» снова задает вопрос, приведет ли внедрение новой технологии к дополнительному совершенствованию процесса. Если в компании приходят к выводу, что новая технология снова может добавить данному процессу ценность, эта технология тщательно анализируется, чтобы определить, не противоречит ли она философии и принципам «Toyota». Речь идет о принципах, которые предполагают, что:

- ценность человека выше ценности технологии;

- решения должны приниматься на основе консенсуса;

- основное внимание в работе должно уделяться устранению потерь.

Если технология не удовлетворяет данным принципам или существует хотя бы ничтожная вероятность того, что она негативно скажется на стабильности, надежности и гибкости, «Toyota» отклоняет такую технологию, или откладывает ее применение до тех пор, пока названные проблемы не будут решены.

Если новая технология окажется приемлемой, далее нужно разработать и использовать её таким образом, чтобы она обеспечивала непрерывный поток в ходе производственного процесса и помогала рабочим более эффективно выполнять задания в рамках стандартов «Toyota». Это означает, что технология должна обеспечивать наглядность процесса и быть органичной. В идеале она должна быть пригодна для применения непосредственно на рабочем месте и не требовать, чтобы сотрудник офиса занимался вводом данных. Важный принцип – изыскать возможность поддержки существующего производственного процесса, не отвлекая людей от работы по добавлению ценности. Благодаря такому анализу и планированию «Toyota» привлекает к процессу принятия совместного решения все заинтересованные стороны. Такая тщательная подготовка позволяет быстро внедрить технологию, когда решение принято. Обычно внедрение новой технологии проходит гладко, не вызывая конфликтов с персоналом и нарушений процесса, что нередко отсутствует в других компаниях.

2 Подготовка – не торопясь, внедрение - быстро («немаваси») (С 1.2).

То, каким путем работник или рабочая группа пришли к решению, для «Toyota» не менее важно, чем его качество. Обязательное требование – не жалеть времени и сил на то, чтобы все было сделано как следует. Ни одна возможность не должна остаться не изученной.

Тщательное и всестороннее рассмотрение вопроса при принятии решения включает пять основных составляющих (рисунок 6.51).

Рисунок 6.51 - Составляющие процесса принятия решения в компании «Toyota»

Процесс «немаваси» определяет тактику нижестоящих сотрудников, которые добиваются консенсуса, разрабатывая предложения и предлагая их на утверждение руководству (рисунок 6.52).

В процесс «немаваси» вносят вклад множество людей, и это ведет к достижению консенсуса. К тому моменту, когда предложение официально предлагается для одобрения на высшем уровне, решение уже принято. Единое мнение уже сложилось, и заключительное совещание является простой формальностью. При этом руководство сохраняет за собой право, опираясь на участие группы, принять собственное решение и известить о нём группу. Однако это делается лишь в том случае, если группа испытывает трудности с достижением консенсуса и вмешательство руководства необходимо, или если нужно принять срочное решение.

3 Стандартизация (С 2.1).

Применительно к вытягивающей производственной системе стандарт означает использование самого безопасного и легкого в реализации процесса, который представляет собой наиболее рентабельный и производительный способ, позволяющий компании обеспечить ценность для потребителя.

Основные особенности стандартов приведены на рисунке 6.53.

Следует различать принуждающую и поощряющую системы стандартов (таблица 6.20).

Важнейшая задача стандартизации – найти оптимальное сочетание двух составляющих. С одной стороны, следует обеспечивать работников жесткой процедурой, которой они должны придерживаться, с другой - предоставить им свободу введения новшеств, позволяющую творчески подходить к решению сложных задач в отношении затрат, качества и дисциплины поставок. Ключ к достижению такого равновесия – в подходе людей к созданию стандартов и в тех, кто участвует в их создании.

Рисунок 6.52 – Процесс «немаваси» в компании «Toyota»

Рисунок 6.53 - Особенности стандартов в вытягивающей логистической системе

Таблица 6.20 - Различия принуждающей и поощряющей систем стандартов

Принуждающие системы и процедуры	Поощряющие системы и процедуры
В центре внимания систем – соблюдение стандартов выполняемых работ, основное внимание уделяется выявлению негативных отклонений	Первоочередное внимание уделяется лучшим из освоенных методов: информация о стандартах выполнения работ бесполезна без информации о наилучших методах, которые обеспечивают их соблюдение
Стандартизировать системы, чтобы свести к минимуму разного рода уловки и мониторинг затрат	Системы должны быть приспособляемы к различному уровню квалификации/опыта и давать ориентир для гибкой импровизации
Система задумана так, чтобы исключить рядовых работников из цепочки управления	Системы созданы по модели «прозрачного ящика» и помогают людям контролировать свою работу
Системы и инструкции, которые надлежит соблюдать, не пересматриваются	Системы являются отправной точкой для дальнейшего совершенствования (кайдзен)

Прежде всего стандарты должны быть достаточно конкретными, чтобы служить ориентирами для практической деятельности, но при этом довольно широкими, чтобы допускать определенную гибкость. Стандарты, касающиеся выполнения ручной работы повторяющегося характера, имеют высокий уровень конкретизации. Например, при проектировании, где фиксированные количественные показатели отсутствуют, стандарт должен быть более гибким.

Во-вторых, совершенствованием стандартов должны заниматься люди, которые сами выполняют данную работу. В рабочей неделе слишком мало времени, чтобы инженеры по организации производства могли успеть составить и пересмотреть все необходимые стандарты. В то же время навязанные правила, за соблюдением которых ведется контроль, превращается в источник насилия и ведут к трению и противостояниям между руководством и рабочими. Однако тот, кто выполняет свою работу с удовольствием, как правило, прислушивается к полезным советам и ознакомится с лучшими приемами и методами, особенно если их можно совершенствовать самому. При этом у каждого есть шанс превратить собственное усовершенствование в новый стандарт, которому будут следовать другие, что вдохновляет их создателя.

4 Философия (ориентация на перспективу) (С 2.2).

Все управленческие решения в компании «Toyota» определяются её философией и отказываться от принципов данной философии компания не намерена. Данные принципы приведены в таблице 6.21.

Компания видит свое предназначение в исполнении обязательств перед потребителями, сотрудниками и обществом, и именно это лежит в основе всех принципов ее деятельности (рисунок 134). 250 тысяч сотрудников «Toyota Motor Corporation» работают на общую цель, и эта цель не сводится к получению прибыли. Отправная точка для компании – создание ценности для потребителя, общества и экономики.

Таблица 6.21 – Принципы философии компании «Toyota Motor Corporation»