Приоритеты сервисных стратегий

Сервисная стратегия начинается с выбора операционной направленности, т.е. с определения достигаемых приоритетов на основе которых фирма, работающая в сфере обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают следующее.

1. Внимательное и вежливое обращение с клиентами.

2. Высокая скорость и удобство предоставления услуг.

3. Цена услуги.

4. Разнообразие услуг (основывается на философии "купи все за один раз").

5. Качество материалов, используемых при предоставлении услуг.

6. Уникальные навыки, формирующие уровень предложения услуг, такие как разработка стилей причесок, проведение операции на головном мозге или уроки игры на пианино.

Основной целью многих сервисных организаций является обеспечение доступности их предприятий, которая определяется, как способность связаться с сервисным предприятием в любое время и с использованием многочисленных каналов связи.

Для достижения конкурентного преимущества в сервисной сфере необходима интеграция маркетинга услуг с процессом предоставления услуг, что позволяет фирмам обеспечивать уровень обслуживания, соответствующий ожиданиям клиентов либо даже превышающий их.

На рис. 5 представлена схема взаимосвязей всех элементов, которые ведут либо к обеспечению конкурентного преимущества фирмы, либо к полному ее забвению клиентами.

Из приведенной схемы следует, что функция маркетинга заключается в информировании клиентов о том, что обещает выполнить сервисная фирма, а следовательно, и отвечает за формирование ожиданий клиента относительно результатов обслуживания. Операции направлены на выполнение данного обещания и отвечают за оценку услуги клиентом. Петля обратной связи показывает, что, если результаты неудовлетворительны либо не приводят к обеспечению конкурентного преимущества, управленческий персонал сервисной фирмы может изменить либо маркетинговую стратегию, либо саму систему предоставления услуг. Кроме того, схема отражает необходимости отслеживания процесса предоставления услуги и управления им, а также регулирования его для смягчения и устранения негативной реакции прежде, чем клиент покинет систему.

Методы (подходы) работы сервисной системы предприятия:

Ранние подходы к разработке услуг концентрировались в основном на вопросах использования мощностей и эффективности. Таким образом, в них учитывались изменчивость спроса, что вело к низкой загрузке, и участие покупателя, что только усложняет учет весьма непостоянного спроса и добавляет значительную долю непредсказуемости. В результате было выработано три подхода.

• Отдалить покупателя от процесса как можно дальше и применить индустриальные стратегии проектирования процессов к той их части, в которой не участвует покупатель.

• Если присутствие покупателя неизбежно, использовать его как рабочую силу.

• Повысить гибкость кадрового обеспечения, чтобы возможности соответствовали спросу.

Подход «офис /мастерская». В данном подходе предпринимается усилие выявить минимально допустимую степень участия покупателя и приписать соответствующую деятельность «офису». Вся прочая деятельность скрывается от глаз клиента в «мастерской», где могут быть применены традиционные принципы организации производства. Разделение на офис и мастерскую повышает эффективность, однако затраты в плане содержания услуги, ухудшения навыков персонала и снижения удовлетворения от работы могут быть велики. Интересно, что в новых супермаркетах все чаще можно встретить секции, где работают мясники.

Подход «покупатель как рабочая сила». На использовании покупателей в качестве рабочей силы базируется вся концепция самообслуживания. По мере развития технологий меняется и концепция самообслуживания. В супермаркетах, например, по-прежнему требуются работники для заполнения прилавков и приема денег, хотя ряд торговых сетей за рубежом уже экспериментирует с системами, позволяющим покупателям пользоваться собственными сканерами штрих кодов и снимать деньги непосредственно со своего счета, избавляя тем самым от необходимости содержать штат кассиров. Недостатки этого подхода связаны с относительным отсутствием помощи, невозможностью получить совет и проблемами, связанными с неопытными клиентами. Покупатель, который не знает, что и как ему делать, может попросту отказаться от посещения.

Подход «гибкая рабочая сила». В сфере услуг очень широко применяется неполный рабочий график. Это позволяет компаниям варьировать свои мощности в зависимости от спроса, нежели содержать избыток рабочей силы в не пиковое время. С другой стороны, такая организация труда ставит перед руководством значительные проблемы. Общее число работников, занятых неполный рабочий день, может в пять и более раз превосходить количество людей, которые работали бы целую смену. Верность организации со стороны персонала в результате снижается, а текучесть кадров, наоборот, растет.

Независимо от того, какой именно из описанных выше методов выбран компанией для ее сервисной системы, она должна помнить о семи основных характеристиках обслуживания:

1. Каждый элемент сервисной системы должен согласовываться с целями деятельности фирмы. Например, если целью является скорость предоставления услуг, каждый этап процесса необходимо разработать так, чтобы он способствовал достижению именно этой цели.

2. Система должна быть дружественной для пользователя. Клиент должен взаимодействовать с системой без проблем, т.е. система должна иметь четкий запоминающийся фирменный знак и легко понимаемые указатели, процесс обслуживания должен состоять из логических этапов, а работники доступны и готовы ответить на любые вопросы.

3. Система должна быть жизнеспособной, т.е. система должна быть способной эффективно справляться с изменениями спроса и степени доступности ресурсов.

4. Система должна быть спроектирована таким образом, чтобы постоянно и последовательно обеспечивать эффективную работу персонала и других элементов системы. Это означает, что задачи, которые ставятся перед служащими, должны быть выполнимыми, а вспомогательные технологии — надежными и полезными.

5. Система должна обеспечивать взаимодействие главного офиса, занятого контактами с клиентами, с другими подразделениями фирмы, чтобы все операции проходили гладко.

6. Система должна заботиться о материальных компонентах качества обслуживания так, чтобы клиенты могли визуально оценить, насколько качественно предоставляются услуги данной фирмой. Многие компании на самом деле работают очень эффективно, но не способны "показать товар лицом". Это случается, если фирма усовершенствовала процесс и повысила качество обслуживания, но если клиентов специально не проинформировать о таких улучшениях, повышенное качество и эффективность обслуживания вряд ли реализуются в полной мере.

7. Система должна быть экономически выгодной. Это означает, что затраты времени и ресурсов в процессе предоставления услуг необходимо сводить к минимуму. Даже если результаты обслуживания вполне удовлетворительны, клиенты часто отказываются от услуг сервисной компании, если она кажется им невыгодной.

4 связанных между собой элемента ССП: обслуживающий персонал, управление сервисом, сама услуга и длительность процесса предоставления услуги.

Согласованность достигается за счет соответствия каждого из этих элементов потребностям покупателей, а также благодаря согласию между обслуживающим и управляющим персоналом относительно природы потребностей и способов их достижения. Если потребности определены нечетко или если руководство и обслуживающие работники не совсем представляют себе, как их обслуживать, то у потребителей неизбежно возникнут сомнения в качестве услуги. Несомненно, сервис должен быть адекватен на каждом уровне.