Общая среда

Политические факторы

Экономические факторы

	Рабочая среда
Труд		Поставщики
Внутренняя среда
Контактные	Маркетинг	Конкуренты
аудитории	Финансы
	Ресурсы
	Основные средства
Государственные	Структура	Посредники
	Клиенты

Социально-культурные факторы

Технологические факторы

4 коммерческого успеха. В современных условиях развития российской экономики представителям малого и среднего бизнеса приходится решать многочисленные проблемы завоевания собственной ниши на рынках сбыта товаров и услуг на фоне функционирования крупнейших компаний и ассоциаций. При этом они используют довольно широкий арсенал возможностей присутствия на рын­ке. Владея главными преимуществами перед крупными фирма­ми — гибкостью и мобильностью, умением легко адаптировать­ся к непредсказуемым рыночным изменениям, малые и средние фирмы успешно пользуются стратегией поведения «хамелеона». Именно эта стратегия позволяет фирмам использовать преиму­щества крупных фирм и компаний за счет умения мимикриро­вать под стратегии крупных ведущих фирм и компаний. Приме­ром использования данной стратегии являются франчайзинговые фирмы, которые согласно юридической договоренности с голов­ной фирмой получают в достаточных количествах материальную базу, основные элементы рыночной инфраструктуры, популяр­ность и устойчивость на рынке. Взамен полученных услуг малая посредническая фирма обязуется вести бизнес «по правилам», диктуемым со стороны крупной фирмы.

При решении многочисленных проблем стратегического вы­живания на рынке руководство коммерческо-посреднической организации использует следующие принципы стратегического внутрифирменного планирования:

1. Разработка правил и приемов, обеспечивающих эффек­тивное достижение главной цели с учетом соблюдения внутренних и внешних факторов развития фирмы, их комплексного прогнозирования.

2. Формирование базы массива данных рыночной и научно-технической информации, являвшейся основой перспек­тивного планирования работ, услуг с учетом маркетинго­вых исследований, создания коммуникативных каналов с целевыми аудиториями покупателей, поставщиков и дело­выми кругами общественности.

2 При стратегическом планировании важную роль играет оп­ределение миссии фирмы, т.е. комплекса целей, содержащих как внутренние, так и внешние ориентиры, ради которых и функционирует фирма. Миссия фирмы — это прежде всего обоснование философии поведения фирмы на рынке, ее имидж, экономическая и социальная ответственность перед партнерами, а также перед обществом в целом. Проведение стратегического анализа необходимо для выяс­нения реальных возможностей фирмы, определения конкретных показателей стратегического планирования, а также обоснова­ния стратегии бизнеса на каждом этапе поведения товара на рынке, т.е. на каждом этапе его жизненного цикла В качестве стратегических зон влияния на рынке выделены следующие:

«Звезда»— высокая доля на рынке с большим спросом на то­вары и услуги. Это зона с высокой результативностью и высо­кими доходами, но значительная часть доходов предназначена для сохранения лидирующего положения. Поэтому данная зона ощущает постоянный дефицит денежных средств.

«Дойная корова» — несмотря на высокую долю и лидирую­щее положение, спрос на товары и услуги в этой мощной, но стареющей фирме заморожен и развивается низкими темпами. В связи с лидирующим и стабильным положением на рынке фи­нансовые средства на рекламу и конкурентную борьбу не тра­тятся, так как другие, более мелкие конкуренты не могут «втис­нуться» в товарную нишу «дойной коровы». Избыток финансовых средств расходуется на выгодное инвестирование и финансовую поддержку других зон.

«Трудный ребенок» — низкая доля на рынке, но с быстрора­стущим спросом на фирменные товары и услуги. Складывается ситуация «либо-либо», т. е. либо наращивать усилия и финансо­вые затраты и становиться «звездой», либо уходить с рынка. Как правило, собственных финансовых средств крайне недостаточно и поэтому необходима помощь со стороны «дойной коровы» для финансовой поддержки и становления на рынке.

«Собака» — низкая рыночная доля с минимальными темпа­ми роста спроса на товары и услуги. Данная фирма занимает наихудшее положение, прибылей не дает, но требует высоких затрат для своего участия на рынке. От «собак» надо вовремя избавляться или делать крупные финансовые вливания для пе­ремещения их в состояние «звезд».

На рынке товаров и услуг типичный путь жизнеспособности стратегической зоны деятельности посреднической фирмы вы­глядит так:

«Трудный ребенок»..................► «Звезда»..................► «Дойная корова»

Но самое лучшее положение, когда основная торгово-посредническая деятельность находится в зоне «звезды». Для этого необ­ходимо предусмотреть «дойную корову», так как фирма будет ощущать нехватку финансовых средств для своего развития.

Главная цель стратегического планирования состоит в выборе фирмой наиболее эффективных направлений и режимов дея­тельности для получения максимальных результатов при мини­мальных совокупных затратах. Цель формируется с учетом кон­кретных условий и факторов внутренней и внешней среды. Она должна быть обоснована четко сформулированной миссией фирмы т.е. выбором наиболее оптимальных путей проникнове-ия на рынок, диверсификационных направлений коммерческо-|посреднической деятельности, основных вариантов решений по удержанию и увеличению фирменной доли на рынке с проекти­руемыми доходами.

Процесс стратегического планирования коммерческо-посреднической деятельности состоит из этапов

Первый этап формирования стратегических целей развития и анализа фирмы достаточно дорогостоящий и трудоемкий. Имен­но на этом этапе решаются проблемы создания единого банка информационных данных, включающего достоверные данные о состоянии рыночной инфраструктуры, количестве реальных и по­тенциальных поставщиков, экономических, научно-технических и качественных показателях выпускаемой продукции, информа­цию об услугах и фирмах — конкурентах на внутреннем и внешнем рынках сбыта.

Второй этап стратегического планирования состоит в точ­ном определении целей и реальных возможностей по наличию и перспективному состоянию финансовых, материальных в трудо­вых ресурсов. Крайне важно на данном этапе планирования дать объективную оценку сложившейся структуре управления, внут­реннему микроклимату в трудовом коллективе и возможностям Установления нужных коммуникативных связей с инвесторами, представителями властных и законодательных организаций за счет эффективного и своевременного использования коммуни­кационных каналов и СМИ.

Третий этап предполагает оценку степени влияния внешних Факторов для достижения коммерческого успеха фирмой. На этом этапе должны быть решены проблемы по точному прогно­зированию рынка сбыта, его конъюнктуры с учетом политиче­ских, экономических, социальных, технологических внешних факторов. Решение данных проблем позволит фирме своевре­менно формировать портфель заказов в соответствии с теку­щим и перспективным прогнозом ценообразования, т. е. фак­торов ценовой политики и ценовой конкуренции. При этом создается реальная перспектива формирования инвестицион­ного портфеля фирмы с четким определением долей и пропор­ций прямых и портфельных инвестиций, а также круга инвесто­ров, позволяющих обеспечить фирме достаточно устойчивый финансовый уровень.

Четвертый этап состоит в окончательном выборе стратеги­ческой цели фирмы и путей ее достижения, правил и приемов их реализации как на внутреннем рынке, так и при выходе на внешний с учетом окончательной оценки состояния и наличия материальных ресурсов, цен, качества, сроков поставки, элемен­тов рыночной инфраструктуры, системы стимулирования сбыта.

На пятом заключительном этапе стратегического планирова­ния должны быть четко использованы механизмы реализации плана и организации контроля за его выполнением. Именно этот этап решает проблемы формирования имиджа фирмы, ее популяризации, авторитета в обществе. Данный этап также мо­жет принять окончательное решение о несостоятельности функ­ционирования коммерческо-посреднической фирмы на рынке, т. е. решить вопрос банкротства.

В целях проведения объективной оценки реальных возмож­ностей фирмы, определения зоны рыночного присутствия с рас­четом рыночной доли, объема спроса на товары и услуги изна­чально необходимо спрогнозировать стратегический потенциал оптово-коммерческой фирмы и ее конкурентоспособность.

Стратегический потенциал фирмы — совокупность ресурсов (трудовых, материальных, финансовых, информационных), имеющихся в ее распоряжении, и способность трудового кол­лектива (руководства и персонала) использовать эти ресурсы оп­тимально для достижения целей и эффективного развития.