Принятие управленческих решений

В процессе своей деятельности менеджеру постоянно приходится принимать управленческие решения. Это важнейшая часть его работы. Качество принимаемых решений с полным основанием позволяет судить о профессиональном уровне менеджера.

Управленческое решение ― это выбор из нескольких вариантов.

Специалисты отмечают важнейшую роль решения вообще. Даже не слишком удачное решение лучше, чем отсутствие решения вообще. Ситуация, пущенная на самотек, как правило, развивается по худшему из возможных сценариев.

Не случайно однокоренным к понятию «решение» является такое качество человека, как решительность. Для менеджера это качество входит в число профессионально обязательных.

В литературе менеджеров вообще часто называют лицами, принимающими решения. При этом вовсе не значит, что все важные решения являются стратегическими. Отнюдь. Они могут относиться к структурам, системам контроля, способам мотивации ― то есть к каждой сфере деятельности организации. Любые возникшие проблемы просто обязаны попасть в сферу внимания менеджера. И он должен принять по ним адекватное решение. Последнее следует претворить в жизнь и убедиться в его действенности. При необходимости надо внести соответствующие коррективы.

Управленческие решения могут быть самыми разнообразными. Специалисты делят их на виды. Рассмотрим четыре основных вида решений: рациональные, компромиссные, интеллектуальные, интуитивные.

Рациональные решения обычно продиктованы окружающими реалиями. В свою очередь, они имеют несколько разновидностей: соответствующие возможностям, обязательствам или последовательности.

Решения в соответствии с имеющимися возможностями как бы предопределены. Желание менеджера может быть ограничено.

Например: «Хочу купить «Мерседес», но денег имею на велосипед». Правда, при этом можно рассмотреть вариант отложить покупку, пока не соберется денег.

Решения в соответствии с обязательствами либо целями фактически не содержат вариантов. Обязательства следует выполнять. Поэтому такие решения называют просто организационными.

Решения в соответствии с определенной последовательностью ― это подчинение некоему алгоритму действий. В ходе заданного процесса нельзя допускать вольности. Иначе пропадет вся предшествующая деятельность. Решения в таких ситуациях еще называют алгоритмичными.

Компромиссные решения также связаны с ограничениями воли менеджера. Приходится принимать не то решение, которое хочется. Надо делать встречные шаги по отношению к оппонентам либо неблагоприятным обстоятельствам. В роли ограничителей обычно выступают отрицательные последствия или интересы других.

Решения с минимальными отрицательными последствиями строятся на прогнозе не только «плюсов», но и «минусов». Наряду с планируемыми положительными результатами решения, следует оценить и отрицательные. И в сравнении (компромиссе) положительного и отрицательного выработать решение.

Решения, которые минимально затрагивают интересы других ― это тоже компромисс. Конечно, имеются в виду интересы не конкурентов, а партнеров. Собственная выгода не должна отталкивать от нас тех, с кем мы продуктивно сотрудничаем.

Интеллектуальные решения принимаются на основании знаний и опыта. Они обычно не имеют явно выраженных ограничений. Это наиболее эффективные, и поэтому предпочтительные решения.

Интуитивные решения – это внезапные озарения, исходящие из подсознания. Их еще называют «инсайт-решениями».

Ярким примером озарения в науке является открытие Менделеевым своей знаменитой Периодической таблицы элементов. Это инсайт-решение пришло к ученому во сне.

Правда, следует отметить, что озарение возможно лишь в определенных условиях. Человек должен иметь соответствующие знания, быть увлеченным своим делом. В этом случае наряду с сознанием работает и подсознание. И вот последнее и «выдает на гора» иногда совершенно неожиданные результаты.

Первые два вида решений ― рациональные и компромиссные ― в литературе иногда называют программируемыми. В отличие от них, непрограммируемые решения ― это интеллектуальные и интуитивные.

Качество принимаемых управленческих решений зависит от многих условий, которые трудно поддаются учету. Однако можно выделить факторы влияния на принятие управленческих решений. Основные из них: личность менеджера; окружающая среда; качество исходной информации; возможные последствия; обстоятельства зависимости.

Личность менеджера влияет на принимаемые им решения посредством уровня знаний, опыта, способностей, субъективизма. Несомненно, что в одной и той же ситуации разные руководителем могут принять диаметрально противоположные решения.

Окружающая среда как фактор влияния на принятие решений связана с уровнями определенности, риска, динамикой процесса. Нередко у менеджера просто нет времени для основательной подготовки решения. А в условиях цейтнота механизм и результат принятия решения существенно различны.

Например. В шахматах, в отличие от основной формы соревнований, существует «блиц-турнир» (блиц – это скорость). Скоростная игра, в условиях резкого ограничения времени на обдумывание каждого хода, представляет собой совершенно иной вид соревнования.

Качество исходной информации, на базе которой принимается решение, имеет принципиальное значение. В понятие «качества» специалисты вкладывают следующее содержание: полнота и достоверность. Значение последнего не должно вызывать сомнений.

А вот значимость полноты, например, иногда недооценивается. И напрасно. В информационной теории несомненным является выражение «неполная правда есть ложь».

Возможные последствия ― это выигрыши в одном в ущерб другому, или проблема «побочного эффекта».

Например, последствием, или побочным эффектом веселого вечера утром может служить «похмельный синдром».

Обстоятельства зависимости как фактор влияния связывают принятие решения не с позицией менеджера, а с другими силами и явлениями. Так, в классике американского кино «Крестном отце» звучит фраза: «Я сделал ему предложение, от которого невозможно отказаться». А невозможно отказаться потому, что к виску приставлен пистолет.

В практике менеджмента важное значение имеют те предпосылки, которые предопределяют качество решения. В этом случае можно говорить о вероятности правильного управленческого решения. Можно представить разные уровни уверенности в правильности решения на векторе вероятности (см. схему № 4.14).

Схема № 4.14. Связь уверенности и вероятности правильного решения

Неопределенность означает, что не просматриваются альтернативы решения, так как сама проблема не ясна.

Неуверенность ― это ситуация, в которой проблема ясна, но альтернативы решения размыты.

Риск наличествует, когда будущие результаты решения могут оказаться отличными от ожидаемых.

Уверенность основывается на качественной информации и отсутствии побочных отрицательных обстоятельств.

В подготовке и принятии решения менеджер может выступать в различных ролях. Эти роли в литературе получили образные названия: «предприниматель», «исправитель», «распределитель», «сглаживатель».

Роль предпринимателя наиболее часта для менеджера. Его решения в этом случае направлены на достижение цели и получение прибыли.

«Исправитель» требуется для ликвидации причин нарушений или минимизации последствий.

«Распределитель» необходим для перераспределения ресурсов или задействования резерва.

«Сглаживатель» требуется для снятия противоречий, согласования позиций, урегулирование конфликтов.

Подготовка и принятие управленческого решения ― это процесс, и притом творческий. Однако его также можно определенным образом формализовать. В связи с этим уместно составить алгоритм принятия решения. Представим его.

1. Диагностика проблемы. С этого начинается подготовка. Она включает полный и точный анализ, установление причинно-следственных связей. Рассматриваются потенциальные возможности и состояние их использования. В случае текущего (реактивного) управления проблема может заключаться в невыполнении плановых заданий.

2. Выбор критериев. Показателями решения проблемы могут выступить самые различные обстоятельства, события, материальные объекты. Критерии (показатели) нередко называют еще индикаторами.

3. Определение альтернатив. Это означает составление различных вариантов возможных решений. Сюда не включаются заведомо неудачные либо невозможные варианты.

4. Выбор альтернативы. Выполняется анализ намеченных альтернатив. На основании принятых критериев, рассматривается, насколько та или иная альтернатива позволит решить проблему. Оцениваются предстоящие затраты и возможные потери в каждом варианте. В результате выбирается максимально благоприятный вариант, предполагающий минимум отрицательных последствий.

5. Реализация выбранной альтернативы. Она включает в себя: доведение решения до сведения заинтересованных лиц; изложение, при необходимости, аргументов, убеждающих в обоснованности и правильности сделанного выбора; организация исполнения.

6. Обратная связь. Она заключается в получении информации для анализа и оценки результатов. Обратная связь может также дать основания для корректировки деятельности по исполнению решения.

С конца прошлого столетия в практике менеджмента появились и стали активно развиваться новые способы поиска эффективных решений. Среди современных приемов принятия решений наиболее удачные получили образные названия: «мозговой штурм», «адвокат дьявола», «мультипликативная защита», «модель Карнеги», консалтинг.

«Мозговой штурм» ― это обсуждение в интерактивной (все обязательно высказывают свое мнение) группе альтернатив решения, совместный публичный поиск наилучшего варианта. При этом могут выдвигаться самые невероятные предложения. С ходу ничего отвергать нельзя, а исключительно аргументировано.

«Адвокат дьявола» ― это специально приглашенный оппонент, настроенный исключительно критически. Он привлекается на стадии обсуждения выработанного проекта решения. Задание у данного оппонента-адвоката следующие: поиск «слабых мест» в предлагаемых решениях; побуждение к переосмыслению принятых подходов.

«Мультипликативная защита» ― это дискуссия между разработчиками проекта решения и их оппонентами. Этот прием также применяется на стадии обсуждения проекта решения. В дискуссии участвуют две группы. Одни приводят аргументы «за» выработанный ими проект. Другие выдвигают доводы «против». В ходе дискуссии вырабатывается окончательный вариант решения.

«Модель Карнеги» ― это совместный поиск решения коалицией менеджеров и специалистов разных областей и рангов. Данная модель позволяет более широко и всесторонне взглянуть на решаемую проблему, не замыкаясь в узких рамках специальности.

Например, разработку проекта реформы школы в нашей стране можно было бы рассматривать как педагогическую задачу, и поручить ее специалистам. Но был принят другой подход ― проблема была поставлена в качестве социально-педагогической. Поэтому к ее разработке, кроме педагогов, были привлечены: менеджеры системы образования, родители, старшеклассники и студенты, общественные организации, непедагогические государственные учреждения.

Консалтинг – это снабжение менеджера квалифицированной информацией по заданной проблеме, консультирование в рамках подготовки к принятию управленческого решения. Явление консалтинга подробно рассмотрено следующем, в разделе.