Трудные дети

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки"

Собаки

Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.

116. Стратегия реинжиниринга.

Реинжиниринг – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения разных скачкообразных улучшений в таких решающих показателях деятельности, как стоимость, качество, сервис, темпы и т.п.

Параметры	Реинжиниринг
Уровень изменений	Радикальный
Начальная точка	«Чистая доска»
Частота изменений	Единовременный
Требуемое время	Длительное
Направление изменений	Сверху вниз
Охват	Широкий, межфункциональный
Риск	Высокий

Факторы успеха реинжиниринга:

1. Мотивация

2. Поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности.

3. Понятность и прозрачность проекта, осязаемые результаты и приемлемый риск.

4. Фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта

5. Технологическая поддержка и консультационное сопровождение.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга:

1. Попытка лишь улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его.

2. Попытка провести реинжиниринг, не улучшая ничьих интересов.

3. Преждевременное завершение реинжиниринга

4. Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителя.

5. Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга. Реинжиниринг проводится на фоне множества мероприятий.

6. Компания концентрируется исключительно на замыслах, не осуществляя никаких практических замыслов.

117. Модели и школы стратегического менеджмента: школа дизайна и е основные предположения.

Основные предположения:

- стратегия – сознательный процесс,

-руководитель – это стратег, который единолично решает все вопросы,

- стратегия индивидуальна по природе,

- стратегия должна быть простой и ясной для понимания.

Основные задачи, которые предполагается решить в рамках этой школы:

- маркетинговый аудит

- SWOT-анализ

- определение рыночного профиля компании.

Школа дизайна рассматривает формирование стратегии как процесс осмысления.

Родоначальники школы: К.Эндрюс, Роланд Кристенсен, Дж. Бауэр, Майкл Портер.

118. Модели и школы стратегического менеджмента: школа планирования и ее основные предположения.

Основные предположения:

- стратегия – результат пытка заглянуть в будущее,

- стратегия формулируется в планах компании

- оперативная реализация стратегии осуществляется специальным персоналом – специалистом по планированию.

Задачи:

- постановка задачи планирования

- внешний аудит

- внутренний аудит: анализируется структура, культура и ресурсы.

- генерация стратегии на основе внешнего и внутреннего аудита

- оценка стратегии

- операционализация стратегии – разбивается на мелкие, кто, как, сроки.

- программирование процесса в целом.

В рамках этой школы развиваются следующие навыки:

- формирование сценарных подходов

- навыки и технология стратегического маркетинга

- технология контроллинга.

Родоначальники: Кинг, Клиланд, Питер Вак, М.Гулд, Майкл Хоммер, Т. Джонс.

119. Модели и школы стратегического менеджмента: школа позиционирования и е основные предположения.

Формирование стратегии рассматривается как аналитический процесс. Основные предположения:

- упор на функцию анализа

- ориентация на типовые стратегии для предприятий различной формы собственности, отраслевой принадлежности, стадий жизненного цикла.

- помимо формулировки стратегии начинают уделять гораздо больше внимания ее осуществлению и контролю.

Типовые стратегии – стратегии роста, прибыли, сохранение рыночной доли, диверсификации.

Представители: Д.Шендель, С.Хофер, С.Шоффлер, М.Портер, Боб Хендерсон (БКГ).

120. Модели и школы стратегического менеджмента: школа предпринимательства и ее основные предположения.

- Стратегия – сочетание интуиции, здравомыслия и проницательности руководителей,

- стратегия – отчасти бессознательный процесс, формирующейся интуитивно,

- стратегия часто отождествляется со способностью предвиденья,

- нет типичных стратегий, каждая стратегия уникальна. В основе этой стратегии должны быть профессиональный опыт и профессиональные знания. Нужно добиться поставленной цели, так, как ты хочешь.

- критериями эффективности и целью развития организации ее рост.

- в основе успехов и неудач организации лежат деловые и личные качества ее руководителей. Эта фигура становится центральной. Стратегия сводится к поиску эффективного менеджера. Преувеличение роли менеджера может приводить к конфликтам.

Представители: Генри Минцберг, Й.Шумпетер.

121) Модели и школы стратегического менеджмента: когнитивная школа и школа обучения

Когнитивная школа

Стратегия – как ментальный процесс, процесс восприятия и интерпретации.

Стратегия – это познавательный процесс с одной стороны и концептуальная схема достижения результатов - с другой.

Стратегия – это способ получения информации, ее обработки и моделирования.

А.Дюгейм, К.Швенк. – они писали об искажениях, возникающих в следствии использования привычных умственных конструкций. В этой школе выделяют «полутона», как перевести объект из одного состояния в другое? Более прогрессивно в настоящее время говорить о вполне конкретных умственных конструкциях, формируемых в рамках вполне конкретного типа экономического неравновесия в рамках конкретного типа орг.культуры и модели менеджмента.

Э.Хафф – теория когнитивных карт - карты различных представлений для чего-либо. Какой картой вы пользуетесь? – принципиально, в отличие от школы обучения, которая рассматривает, как меняются когнитивные карты.

А.Смирич, Стаббарт – в какой мере конструируется и интерпретируется среда? В реальной жизни люди сами формируют свое внешнее окружение, в зависимости от стратегического выбора. Иногда окружение задано. Что вы можете изменить, выбирая свое окружение? Интерпретируется оно с точки зрения ментальных моделей, которые мы имеем.

В рамках когнитивной школы – слабая степень формализации стратегии – существует возможность ошибок в трактовке ситуаций.

Школа обучения

В отличие от когнитивной и школы предпринимательства – попытка проникнуть в коллективное сознание, т.е. стратегию формулирует не 1 человек, а группа.

Стратегия – это совершенствование способностей организации приобретать, создавать, аккумулировать и применять свои знания.

Развитие человеческих способностей – развитие организации.

Стратегия – это форма приобретения опыта, вычленения из него удачных инициатив для внедрения и мультиплицирования.

Стратегия – это схема действий, основанная на прошлом опыте.

Руководитель должен постоянно обучаться, его сотрудники – его учителя.

Чему и как учить? – возникает вопрос стержневых компетенций. Какой уникальный набор навыков и способностей организации обеспечивает ее конкурентоспособность. В рамках этой школы четко должны формулироваться стратегические намерения – это лаконичные и понятные управленческой команде элементы концепции функционирования организации на длительный период.

Обучение и развитие наиболее результативно в условиях дефицита ресурсов и возможностей развития организации. Необходимая слаженная управленческая команда. Важно иметь глобальное видение. Опасно свалиться к механическому копированию чужих достижений. Будущее туманно, трудно прогнозируемо и планируемо.

122) Модели и школы стратегического менеджмента: школа внешней среды

К.Оливер, И.Ансофф, Дж.Пфеффер, Дж.Салансик, У.Старбрук, Б.Хедберг, Дж.Джонсон, (Д.Миллер, Г.Минцберг) - также школа конфигурации

- внешняя среда определяет изменение организации - Дж.Пфеффер, Дж.Салансик,

- как уберечь организацию от стагнирующего окружения - Б.Хедберг

- теория стратегического дрейфа - Дж.Джонсон

В отличие от предыдущих школ, основанных на системном подходе, школа внешней среды основана на ситуационном подходе.

Стратегия – это форма реакции менеджмента на влияние внешней среды на организацию. Макровласть влияет на внешнюю среду.

Возможность менеджмента в выборе стратегии организации на практике существенно ограничена.

Среда функционирования организации представляет собой экосистему (ограниченность ресурсов и спроса приводят к концентрации организаций в своеобразных хозяйственных нишах, схожих с популяциями).Поведение организации в экосистемах может быть объяснено биологическими законами.

Для этой школы характерно:

- безальтернативность – стратегия во многом отражает описание общеотраслевых и народнохозяйственных пропорций.

- Процесс планирования в этих условиях упрощается многократно, т.е. достаточно сделать прогноз (по аналогии с прошлым)

123) Модели и школы стратегического менеджмента: школа конфигурации

Д.Миллер, Г.Минцберг

Стратегия – архитипы организационных преобразований.

Кризисы

Если мы хотим изменить стратегию – перейти из устойчивого состояния А в другое устойчивое состояние В, то мы попадаем в зону бифуркаций (неопределенность).

Стратегия – процесс изменения устойчивости организации. Это процесс управляемого перехода организации из одного качественно устойчивого состояния в другое.

Логика стратегических изменений в различных устойчивых состояниях различна.