Стратегический анализ конкурентного окружения и конкурентоспособности предприятия (корпорации)

При оценке конкурентоспособности используются следующие показатели:

1. Рыночная доля

2. Ширина продуктовой линии (ассортимент)

3. Эффективность каналов распределения

4. Преимущество собственности и основного счета

5. Ценовая конкурентоспособность

6. Реклама и содействующая эффективность

7. Размещение и возраст производственного оборудования

8. Производственная мощность и производительность

9. Опыт

10. Издержки, связанные с использованием сырых материалов

11. Финансовая позиция

12. Сравнительное качество продукта

13. Позиция в области исследования и разработок

14. Качества, достоинство персонала

15. Общий имидж.

Формула профиля конкурентоспособности (методика Портера): Vi=Li*Ri, где

Li – вес фактора (от 0 до 1)

Ri – рейтинг фактора (от 1 до 5).

113. Анализ компании. Идентификация стратегических внутренних факторов. Функциональное направление. Цепочка ценностей М. Портера.

В рамках функционального направления предлагается выделить сильные и слабые стороны компании.

1. Оценивается маркетинг:

- фирменные продукты

- концентрация продаж по некоторым продуктам

- рыночная доля и субрыночная доля

- каналы распределения

- эффективная организация продаж

- ценовая стратегия

- послепродажное обслуживание и т.д.

2. Оценивается финансы и бухучет:

- способность маневрировать и увеличивать стоимость долгосрочного капитала

- налоговый анализ

- ливеридж

- оборотный капитал

- финансовый размер операций

- эффективная система бухучета

3. Производство:

- эффективное использование оборудования

- планирование использования производственных мощностей.

4. Персонал:

- уровень мастерства и система ценностей

- управленческий персонал

- эффективное использование побудительных мотивов

- текучесть рабочей силы, опыт и т.д.

5. Организация общего менеджмента:

- организационная структура

- имидж и престиж фирмы

- организация системы коммуникаций

- организационный климат, культура

- мастерство топ-менеджеров, их способности и интересы

- системы стратегического планирования

М. Портер, представитель школы позиционирования, для изучения внутренней среды организации предлагает схему, которую он называет “цепочкой ценностей”. В соответствие с ней предполагается, что, как показано на рисунке 1, деятельность организации может быть разделена на:

- основную деятельность (поставки сырья и материалов, выпуск продукции, обеспечение сбыта продукции, маркетинг, обслуживание);

- поддерживающую (материально-техническое снабжение, разработка технологии, управление человеческими ресурсами, поддержание инфраструктура фирмы)

Вид деятельности	Тип деятельности
Основная деятельность	Обеспечение поставок сырья и материалов Выпуск продукции Обеспечение сбыта продукции Маркетинг Обслуживание
Поддерживающая	Материально-техническое снабжение Разработка технологии Управление человеческими ресурсами Инфраструктура фирмы
Рисунок 1. “Цепочка ценностей” М. Портера Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где фирма конкурентоспособна, а где - уязвима. Однако опасность такого пошагового подхода связана с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому деятельность фирмы должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к “цепочке ценностей” как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из “цепочки ценностей” отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы. Анализ “цепочки ценностей” позволяет оценить все виды деятельности, а также процесс их взаимодействия друг с другом. Но условием анализа выступает обязательная проверка целостности цепочки ценностей. Так, к примеру, достижение наилучших результатов в маркетинге, в том случае, когда оно плохо сочетается с деятельностью фирмы, отнюдь не является конкурентным преимуществом.

115. Б.Хендерсен и концепция БКГ.

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group при непосредственном участии Б.Хендерсена.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства. Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами BCG, буквально "взорвало" Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства организаций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться. Сегодня, по прошествии почти 30-ти лет, анализируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность. Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления "зрелого" бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации. В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

4. Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). Использование этого параметра в модели BCG важно по трем причинам:

1. Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть дстигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.

2. Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.

3. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.