Принципы управления образцовыми компаниями Т.Питерса, Р.Уотермена

В 80-е годы американские специалисты Т. Питерс и Р. Уотермен решили объединить теорию и практику менеджмента. Они провели исследование особенностей так называемых 'образцовых компаний', выбрав самые успешные фирмы в разных отраслях. Одним из результатов стало определение правила или, вернее, стиля деятельности профессионалов - менеджеров. Со свойственной американцам скупой образностью и непосредственностью правило сформулировали так: 'Образцовыми компаниями руководят 'умники-простаки'. Они просто не понимают, что такое задержка или неполадка 'вообще' и стремятся получить ясные ответы на все вопросы.

Толчком к распространению термина "менеджмент", который вошел и в язык бизнесменов, и в язык государственных чиновников, послужила публикация в 1982 г. книги, ставшей своего рода библией для курсов государственных администраторов. Эта книга называлась «В поисках совершенства». Ее авторы – Т. Питерс и Р. Уотермен – исследовали работу некоторых корпораций (Боинг, IBM, Макдональдс), работа которых была определена ими как "верх совершенства", и выявили, что у них имеется ряд общих характерных черт, которые могли бы приобрести и государственные учреждения:

1. Приверженность действию. Эффективная организация сразу приступает к делу, в то время как чиновник государственного учреждения анализирует, советуется, но не принимает решения, пока его не вынудят к этому. Организации должны стать более гибкими, быть готовы быстро вступить на неизведанную почву. Они должны уходить от традиционных образцов формального реагирования, от жестких, фиксированных оргструктур, которые "удушают" их деятельность.

2. Быть ближе к клиенту. Эффективные организации чутко прислушиваются к запросам клиента и реагируют на его требования. В противном случае они разоряются. Основной же части государственных учреждений и организаций это не грозит. Например, местные власти являются монополистами в предоставлении многих услуг, которые более никем не обеспечиваются. Слишком часто государственные бюрократы заняты собой, а не клиентами.

3. Самостоятельность и предприимчивость. Людей следует стимулировать в проявлении ответственности и инициативности, в отказе от рутины и от покорного следования инструкциям.

4. Эффективность через людей. Каждый работник корпорации стимулируется в проявлении новаторства, служащего улучшению ее работы. В корпорации царит такая атмосфера, когда люди предъявляют высокие требования друг к другу. В государственной же сфере акцент ставится на снижении затрат, а не на улучшении качества услуг. Уровень "тренажа" работников начинает от этого страдать.

5. Выполнять работу, несмотря на изменения в системе ценностей. Люди, работающие в корпорации, разделяют общую систему ценностей и имеют в качестве мотивации цели корпорации. Мы знаем, что ценности, которых придерживаются политики, меняются с течением времени. Так что же, если государственные чиновники разделяют идеи одной партии, они не могут работать, если к власти придет другая партия? И им придется делать драматический ценностный выбор? Видимо, избежать такой ситуации можно, если исходить из таких ориентиров, как профессионализм, концентрация на конкретных требованиях клиента или местного сообщества.

6. Выбор сферы деятельности. Корпорация должна уметь найти тот род деятельности, для которого она более всего пригодна, и заняться им. Что касается учреждений государственной сферы, то они выполняют те виды деятельности, которые предписаны им законодательством, распоряжениями и т.д. Частная корпорация может прекратить заниматься одним видом деятельности и перейти на другой. Однако и в государственной сфере растут возможности для выбора того, какой деятельностью заниматься. Одно из решений проблемы может быть таким: учреждение является ведущим по определенным направлениям, но может по контрактам с частным сектором заниматься и иными видами деятельности.

7. Простота структуры, нераздутые штаты. Эффективная организация имеет простую структуру с небольшим количеством иерархических уровней. Такой подход противоречит традиционной бюрократической структуре со множеством иерархических уровней.

8. Сочетание "жесткости" и "мягкости". Реализация основных целей контролируется сверху; в то же время нижние иерархические уровни самостоятельны в действиях, способствующих достижению этих целей. Должен быть найден баланс между централизованным управлением и свободой действий на местах.