Организация эффективной работы групп и команд. Лидерство

В зарубежной литературе понятие группы и команды часто равнозначны. И то, и другое характеризуется наличием общей цели.

Команда – это коллектив единомышленников. Каждая команда имеет свою собственную структуру. В ней часто определены статус, функции и взаимосвязи каждого члена команды. Большую роль в команде играют отношения, атмосфера, климат.

Команда дает ее участникам психологические и даже материальные выгоды. Чем полнее удовлетворяются потребности членов команды, тем жизнеспособнее и крепче она становится.

Команда - это малая группа людей, работающих совместно для достижения общих целей, за которые они несут коллективную ответственность. Высокопроизводительная команда обладает базовыми ценностями, четким пониманием задач работы, необходимым запасом навыков и креативностью. Командная работа имеет место тогда, когда члены команды работают вместе таким образом, чтобы употребить свои навыки для решения общих задач.

Формирование команды представляет собой основанный на базе данных подход к анализу производительности группы и принятию мер по ее дальнейшему улучшению. Формирование команды требует участия всех членов группы, которые вовлекаются в совместное решение проблем и деятельность.

Факторы вступления в команду:

1. безопасность;

2. ощущение принадлежности;

3. самовыражение;

4. гордость за совместные достижения;

5. признание.

Основные ролевые функции в команде:

1. руководитель – координатор;

2. генератор идей;

3. эксперт;

4. проработчик (развивает мысль, детализирует ее);

5. исполнитель;

6. завершающий (суммирует, делает выводы, обобщает).

Поддерживающие ролевые функции в команде:

1. оптимист-позитивист (цель – положительный настрой в команде);

2. стимулятор (цель – создать рабочую атмосферу);

3. ответственный за внешние контакты группы;

4. регулятор нагрузки (цель – перераспределение нагрузки среди членов группы таким образом, чтобы их загруженность была равноценной);

5. информатор (цель – обеспечение информацией).

Основные принципы работы команды:

1. все хорошо представляют себе цели и задачи команды;

2. информированность каждого члена команды должна быть максимально полной;

3. организационная структура команды соответствует ее целям;

4. функции и способности каждого известны всем членам команды;

5. самодисциплина;

6. новаторство;

7. ответственность;

8. обсуждение любой проблемы и решения.

Методы формирования команд:

1. социометрический

Среди сотрудников коллектива проводят опрос-анкету, в которой отражается желание или нежелание работать с тем или иным претендентом в команду. Те, кому отданы большинство предпочтений, отбирается в команду.

2. параметрический

В задании задаются критерии, которым должен соответствовать член команды.

3. экспериментальный

Той или иной группе работников поручается задание. В ходе его выполнения группа мобилизируется и превращается в команду. Те, кто не смог работать в этой команде, уходят. На их место по параметрическому или социометрическому методу набирают других.

3. закрепление за неформальной группой статуса команды

Не занимаясь набором новых членов команды, можно сложившуюся уже неформальную группу наделить правами и функциями команды.

Этапы развития команды:

1. привыкание

Команда производит впечатление деловой, но по-настоящему никто еще не увлечен работой.

2. “ближний бой”

Заранее принятая структура вызывает недовольство, переоценивается роль лидера, разногласия определяются и выражаются открыто, сильные и слабые стороны каждого становятся известны всем. Начинается обсуждение, возникает желание улучшить, иногда происходит “переворот” власти лидера.

3. экспериментирование (выяснение внутреннего потенциала команды).

4. эффективность

Появляется опыт успешной работы. Далее акцент делается на максимально эффективном использовании ресурсов (времени, в том числе). Оттачиваются особые, присущие только данной команде методы и приемы работы.

5. зрелость

Отношения носят неформальный характер. Общение комфортно. Результаты работы очень высокие.

Что можно сделать для улучшения процессов, происходящих внутри команды?

- Проблемы вхождения человека в группу являются обычными в момент формирования новой команды или появления нового члена в уже существующей команде.

- Управление деятельностью по выполнению заданий включает в себя введение в курс дела и подведение итогов, что вносит непосредственный вклад в выполнение заданий, поставленных перед группой; управление деятельностью по сохранению группы включает в себя функции охраны и поощрения, помогающие сохранить социальную структуру группы в течение длительного времени.

- Ролевые осложнения возникают в тех случаях, когда ожидания в отношении членов группы нечеткие, перегружены, недогружены или противоречат друг другу.

- Нормы, будучи правилами или стандартами того, какое поведение считается приемлемым среди членов группы, могут оказать существенное влияние на групповые процессы и конечные результаты.

- Члены очень сплоченных групп ценят свою принадлежность к группе и вполне лояльны по отношению к ней; они демонстрируют конформность по отношению к групповым нормам.

Каков вклад команд в высокую эффективность рабочего места?

- Члены команды включенных работников регулярно встречаются для обсуждения важных проблем и возможностей, имеющих отношение к их работе.

- Члены кружка качества, популярной формы команд включенных работников, регулярно собираются для того, чтобы решить вопросы, связанные с улучшением качества работы.

- Самоуправляемые команды представляют собой малые рабочие группы, наделенные полномочиями и самостоятельно управляющие своей повседневной деятельностью.

- Члены самоуправляемых команд обычно планируют, выполняют и оценивают свою работу, обучают друг друга и оценивают работы других членов команды, выполняют общие задания и разделяют ответственность за их выполнение.

- Самоуправляемые команды оказывают воздействие на структуру и менеджмент организаций, поскольку они ведут к отказу от руководителей низшего уровня.

Значительная роль личности руководителя в обеспечении эффективного управле-

ния организацией признавалась еще в работах ученых, ориентированных на организационно-технологический подход к управлению.

Так, М.Вебер выделял харизматический тип господства, основанный на личностных качествах руководителя. Ф.Тейлор предлагал функциональный подход к управлению, руководствуясь при этом необходимостью снизить нагрузку на отдельного руководителя. А.Файоль подчеркивал необходимость наличия у руководителя таких качеств, как гибкость, умение разбираться в ситуации, он является страстным пропагандистом управленческого образования. Однако характерно, что тот же М.Вебер называл харизматическое господство иррациональным по своей природе, а поэтому неэффективным. Эффективное же руководство, по мнению сторонников организационно-технологического подхода, должно строиться прежде всего на рациональных основаниях.

Т.Питерс и Р.Уотермен по этому поводу отмечали, что “центральная проблема для рационалистического подхода к организации людей состоит в том, что люди не очень рациональны. И в условиях нерационального поведения модели идеальных организаций неизбежно трансформируются и становятся недоступными для рационального понимания”.

Не случайно, что во второй половине 20-го века существенное значение стали приобретать управленческие концепции лидерства, связывавшие успешность управленческой деятельности прежде всего с наличием у руководителя соответствующих личных качеств.

Понятие лидерства не существует вне понятия организация. Для всех теорий характерна трактовка лидерства как способности или процессов влияния на индивидов или группы людей, чтобы побудить их к активной деятельности для достижения поставленной цели.

В каждой организации могут быть как лидеры, так и подлидеры. Они различаются уровнем воздействия на людей.

Факторы, оказывающие влияние на уровень воздействия на лидера:

1. общая цель;

2. мотивы и стимулы;

3. личные качества лидера;

4. отношения.

В литературе рассматривается несколько теорий лидерства.

Теория личных качеств лидера:

Собирая информацию о великих людях, о прирожденных ораторах и определенным образом обобщая ее ученые пришли к выводу, что не существует четких границ набора личных качеств лидера (Стогдилл, Фидлер, Гизелли). Наиболее важный вывод, сделанный этими исследователями, заключается в том, что необходимо найти оптимальное соотношение между личными характеристиками лидера и особенностями самой организации или группы людей. Этот вывод пробовали реализовать методом анкетирования. Распространялась анкета среди членов группы, в которой был дан перечень сколько-нибудь значимых для руководителя характеристик. Каждый член группы проставлял против каждой характеристики то число баллов, которое соответствовало по его мнению ее важности. Затем каждый из претендентов на власть оценивался по тем же характеристикам, что давало возможность найти приемлемую кандидатуру лидера.

Теория поведения:

Опорной концепцией этой теории является точка зрения, выдвинутая Р.Стогдиллом и Р.Лайкертом. Они считали, что существует два принципиальных измерения лидерства:

1. внимание к персоналу;

2. внимание к процессу производства.

Лайкерт считал, что существует 4 стиля лидерства:

1. эксплуататорско-авторитарный;

2. благосклонно-авторитарный;

3. консультативно-демократический;

4. основанный на привлечении к управлению, на участии в нем членов организации.

По мнению Лайкерта, наиболее эффективным является стиль лидерства, основанный на привлечении к управлению членов группы организации. Однако далеко не всегда на практике это действительно так.

Развивая исследования Лайкерта и Стогдилла, ученые Блейк и Моутон предложили свою решетку стилей управления, в которой они основывались на сочетании факторов внимания к персоналу и производственным проблемам предприятия. Их решетка имеет следующий вид:

Рисунок 3:

Авторы этой решетки сделали вывод, что в специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться эффективным.

Последние исследование в теории поведения принадлежат Г.Юклу. Он сформировал перечень наиболее эффективных характеристик лидера. Среди них, как наиболее важные, он отметил внимание к производству, справедливость, распространение информации, формирование организационной культуры, умение ставить цель и координировать ее выполнение.

Многие экономисты среди различных классификаций стилей лидерства выделяют имиджевую:

1. пастух при стаде;

2. локомотив;

3. самодвижущийся вагон (т.е. управление отлаженной системой).

В арсенале пастуха, как правило, и материальные и нематериальные стимулы, и угрозы, и наказания, и убеждения.

Локомотив чаще всего использует силу своего примера, своей увлеченности, преданности делу, своего авторитета.

Стиль управления “самодвижущийся вагон” может быть установлен только через стиль “пастуха при стаде” или “локомотив”. Это объясняется тем, что невозможно не обучив, не воспитав персонал, не отладив внутренние связи системы получить такой лажено действующей организации.

Теория случайностей

(ситуационное лидерство):

Исследователи Ганненбаум и Шмитд пришли к выводу, что кроме личных качеств и стиля управления лидера, а также особенностей группы или организации, необходимо учитывать и третий фактор – особенность конкретной ситуации.

Была высказана точка зрения, что каждой ситуации должен соответствовать свой стиль лидерства. Причем ситуационный лидер не всегда совпадает с признанным лидером организации. Дело в том, что в условиях критических ситуаций резко возрастает приоритет какого-то одного (или небольшой группы) качеств, который признанный лидер может обладать в меньшей мере, чем один из рядовых членов организации. В таком случае лидерство (власть) должны быть переданы последнему.

Фидлер считал, что в рамках любой ситуации необходимо концентрировать внимание на трех основных факторах, оказывающих влияние на поведение лидера:

1. отношения в организации;

2. структура и сущность задачи;

3. права и обязанности лидера в организации.

По мнению Фидлера, лидер должен в начале своей карьеры делать упор на производственные проблемы, затем постараться максимум внимания уделить климату в коллективе, и только после этого опять перейти к производственным задачам, опираясь уже не на диктат, как в начале, а на взаимопонимание и уважение в коллективе.

Ситуационная модель Хауса-Митчела:

Они лидерство понимали как процесс, результатом которого должно стать максимально эффективное воздействие на коллектив. Это теория эффективного движения к цели.

Были выделены этапы этого движения к цели:

1. разъяснение проблемы и задачи;

2. поддержка и обучение;

3. координация усилий всего коллектива для достижения единой цели;

4. разъяснение, какие потребности будут удовлетворены;

5. удовлетворение потребностей.

Результатом будет не просто выполненное задание, а доверие руководителю лидеру.

Теория адаптивного (гибкого) руководства Херси-Бланшара:

По мнению авторов необходимо приспосабливаться к ситуации и избирать тот стиль лидерства, который может дать максимальный эффект в данной организации и в данной ситуации. Для своих исследований они за основу выбрали управленческую решетку Блейка и Моутона, но увязали тип лидерства и уровень зрелости, что дополнило исследования Блейка и Моутона, но не изменило их вывода о необходимости адаптироваться к ситуации.