Ellis and Everard

Ellis and Everard — крупный ди­стрибьютор химических продуктов. Его оборот составляет свыше 600 млн ф. ст., на территории США и Европы у него 70 офисов и 2000 служащих.

Компания развивает долгосроч­ные партнерства в течение многих лет и считается в этой области ли­дером. Она устанавливает партнер­ства с компаниями, которые рас­полагаются ближе, чем она, к ко­нечным потребителям (Merck, ЗМ и Sterling organics), и дальше (ICI, Solvay Interox, Junbunzlauer). Около 95% ее поставок и 6% потребитель­ского спроса реализуются через партнерства. Крис Уинкап (Chris Whin-cup), директор компании по продажам, утверждает: «партнер­ство делает нашу жизнь более лег­кой и тем самым более продуктив­ной и эффективной».

Среди выгод, получаемых Ellis and Everard от партнерства, в пер­вую очередь отметим следующие:

§ более быстрое принятие ре­шений;

§ более высокий объем продаж и более легкий выход на ры­нок с новыми видами про­дукции;

§ стабильность, делающая дол­госрочное планирование бо­лее легким и более надежным;

§ устранение непродуктивных административных звеньев;

§ своевременное получение пла­тежей от заказчиков; более легкое внедрение но­вых проектов, таких как элек­тронный обмен данными по уровням запасов и автомати­зированная доставка продук­ции по графику.

Источники: годовые отчеты компании, веб-сайты Partnership Sourcing Limited www. pslcbi. со m.

Другие стратегии

Мы описали три общие стратегии, в основе которых лежат «отсутствие жира», динамизм и союзы. Существуют и другие ос­новные стратегии, при реализации которых организации делают ставку на другие аспекты своей деятельности. Ниже мы перечис­лим те из них, что встречаются чаще.

«и» Стратегии на основе временных параметров В своем простейшем изложении стратегии на основе времен­ных параметров стремятся гарантированно обеспечить быструю доставку продукции. К выгодам, получаемым от таких стратегий, относятся более низкие затраты (как результат снижения запасов в цепи поставок, расходов на экспедирование и т.д.), более совершенные потоки наличных денежных средств (так как компа­нии не приходится долго ожидать поступления платежей), мень­шая степень риска (из-за сокращения числа изменений заказов, устаревания продукции, хранящейся слишком долго в запасах, и т.д.), а также более простые операции (в результате отказа от лиш­них запасов и устранения задержек в выполнении заказов). Впро­чем, основное допущение, из которого исходят компании, выби­рающие этот тип стратегии, формулируется так: более быстрая доставка продуктов приводит к более качественному обслужива­нию потребителей. Это не всегда верно, и вы сами можете при­вести множество примеров того, как ускорение логистики при­водило к снижению качества: компания ускоряет процесс обра­ботки заказов, но при этом число ошибок возрастает; авиакомпа­нии могут постоянно поторапливать пассажиров, чтобы те быст­рее освобождали самолет, в результате чего те чувствуют себя не­комфортно; морская линия может сократить задержки в пути, но при этом ее суда останавливаются в меньшем числе портов.

Одна из важных стратегий, в основе которых лежат временные параметры, — сжатие времени (time compression). Она отчасти по­хожа на «тощую» стратегию, но концентрируется главным обра­зом на ненужных затратах времени в цепи поставок. Цель такой стратегии — устранить все временные отрезки, в течение которых ценность к продукции не добавляется. Бисли (Beesley) утвержда­ет, что «в типичных британских цепях поставок производственно­го назначения не менее 95% общего времени приходится на вре­менные участки, где никакой ценности не добавляется».

Существует множество способов, позволяющих сократить за­траты времени в цепи поставок и тем самым получить определен­ные выгоды. Картер и его коллеги (Carter et al.) указывают семь способов, позволяющих это сделать.

1. Упрощение — выбор более простых операций.

2. Интегрирование — совершенствование потоков информации и материалов.

3. Стандартизация ~ применение стандартных процедур и материалов.

4. Одновременное выполнение операций — отказ от последовательно выполняемых операций и переход к параллельным.

5. Контроль над отклонениями — гарантирование высокого качества работ и устранение ненужных затрат.

6. Автоматизация — повышение эффективности и производительности.

7. Планирование ресурсов — устранение узких мест и обеспечение бесперебойного материального потока.

Как вы можете видеть, большинство этих способов не конкретные, а общие. Впрочем, этого можно было ожидать. В то же время стратегия, сфокусированная на одном аспекте деятельности, не может игнорировать остальные; ей по-прежнему приходит­ся добиваться параметров, приемлемых и по другим, самым раз­ным критериям.

· Стратегии на основе защиты окружающей среды

Небольшое, но растущее число организаций разрабатывают стра­тегии, в основе которых лежит защита окружающей среды. Напри­мер, Body Shop создает продукцию, содержащую натуральные инг­редиенты, и при этом делает ставку на устойчивое развитие. Те же самые принципы эта компания реализует и в своей логистической деятельности, используя контейнеры для многократного примене­ния и перерабатывая применяемые материалы. Существуют веские причины, по которым и другие организации все активнее берут на вооружение аналогичные приемы защиты окружающей среды.

Проведенный в 1993 г. обзор деятельности британских компа­ний позволил предположить, что большинство из них хорошо понимают экологические проблемы, и хотя на них оказывается давление, в основном регулированием со стороны Европейского союза и самой Великобритании, компании меняют свои приемы работы только тогда, когда это обеспечивает им заметные выгоды по затратам. Наиболее серьезными экологическими проблемами считаются переработка и уничтожение отходов и упаковочных материалов (на это указали 25% респондентов), шум и вредные выбросы (23%), негативное отношение общественности к тяже­лым грузовикам (15%), избыточное использование топливных ре­сурсов (12%) и пробки на дорогах (11%). Вместе с тем, только 19% компаний-респондентов указали, что они пользуются логистичес­кой политикой, учитывающей экологические особенности. Не­смотря на жаркие дискуссии в этой области, больших реальных изменений после проведения этого опроса не произошло.

Большинство организаций считает, что переход к более «зе­леному» варианту приводит к существенному росту затрат. Ко­нечно, появляются какие-то выгоды в виде более благоприятно­го отношения потребителей, но в конкурентной среде оправдать только этим более высокие накладные расходы невозможно. Од­нако сейчас ситуация такова, что многие программы экологической защиты на самом деле позволяют снизить затраты. Ска­жем, качественная теплоизоляция складов позволяет компании получать более приятные счета на оплату отопления. Аналогич­но, поддержание в технически исправном состоянии автомоби­лей сокращает затраты топлива и снижает объем выбрасываемых газов; то же самое позволяют делать программы минимизации общего расстояния, отказа от перевозок грузов в часы пик, объезд территорий с плотной застройкой и т.д. Еще одна область боль­ших потенциальных возможностей экономии — упаковывание. Возможно, вас удивляет, что плитка шоколадного печенья име­ет три слоя упаковки, однако такое может быть только у потре­бительских товаров, и вы никогда не увидите три слоя про­мышленной упаковки, защищающей товары по время их пере­возки. Продуманный дизайн и контейнеры многократного ис­пользования могут сохранить значительную часть упаковки для ее повторного применения и тем самым в значительной степе­ни снизить расходы на нее.

• Стратегии повышенной производительности

При использовании подобных стратегий ставка делается на максимально возможное использование имеющихся ресурсов. Та­кие сооружения, как склады, имеют высокие постоянные затраты, и использование их с полной мощностью позволяет распределять эти затраты на большее число единиц хранения. Из этого следует, что более полное использование ресурсов существенно сокращает затраты на доставку продукции.

Фактически это разновидность «тощей» стратегии, однако она имеет важные отличия. Представим себе предприятие, работаю­щее на 60% своей мощности. Очевидно, что здесь незадействованная мощность повышает затраты на единицу продукции. «То­щая» стратегия стала бы искать способы удалить 40% свободных мощностей, а затем продолжила бы искать пути сокращения всех применяемых ресурсов. Стратегия более высокой производитель­ности действует по-другому: она скорее согласится сохранить пре­жнюю мощность, но при этом начнет искать варианты альтерна­тивного использования излишков: часть офиса или склада может быть сдана в аренду, парк транспортных средств может перево­зить материалы для других организаций.

• Стратегии с добавленной ценностью

Цепь поставок состоит из ряда видов деятельности, каждая из которых добавляет ценность к конечному продукту. Поэтому организация, добавляющая как можно больше ценности, пользуется очень разумной стратегией. Конечно, эта ценность должна рас­сматриваться с точки зрения потребителей. Организации могут также добавлять ценность повышением полезности времени и места или выполнением большего числа работ в ходе производства про­дукта. Представим себе компанию, доставляющую стиральные машины в дома потребителей. Она добавляет ценность, доставляя машины к указанному месту и в указанное время или выполняя дополнительные виды работ — установку и подключение машин, их проверку, обучение пользователей, вывоз старых машин, пред­ложение заключить контракт на обслуживание и т.д.

• Стратегии диверсификации или специализации

Эти стратегии исходят из всего ассортимента услуг, предла­гаемых логистикой. Некоторые организации прибегают к стра­тегиям диверсификации, предлагая максимальный ассортимент услуг и стараясь удовлетворить как можно больше потребите­лей. К такому подходу, например, обращаются универсальные магазины, старающиеся продавать все виды продукции. Другие организации делают ставку на стратегию специализации, дейст­вуя в очень узком диапазоне услуг, но будучи лучшим их про­вайдером. Они выбирают относительно небольшое число заказ­чиков и предоставляют услуги, которые те не смогут найти в другом месте. Это похоже на работу портного, работающего по индивидуальному заказу. Например, некоторые транспортные компании действуют на основе стратегии диверсификации и пе­ревозят любые виды грузов, начиная от писем до товаров не­стандартных размеров. Другие выбирают стратегию специализа­ции и занимаются перевозкой только, скажем, небольших упа­ковок, доставкой нефти танкерами или гарантируют особую без­опасность при перевозках.

• Стратегии роста

Многие аспекты логистики позволяют экономить на масшта­бах, и более крупные операции позволяют получать не только более низкие издержки, но и более качественное обслуживание. Одна из таких общих стратегий — стратегия роста. Существуют несколько путей, приводящих к росту, например, поглощение соперников, расширение обслуживаемых географических зон, освоение большего числа логистических видов деятельности, пе­ремещение различных типов материалов или просто увеличение рыночной доли.