Вертикальная интеграция

Если организация не хочет ограничиться уровнем партнерства, она может приобрести в цепи поставок несколько звеньев. Среди типичных вариантов этого рода в первую очередь укажем приобрете­ние организацией миноритарного пакета акций другой компании. Это позволяет ей в определенной степени влиять на проведение операций, хотя и не обязательно их контролировать. Например, производитель может приобрести миноритарную долю у оптовика, чтобы как-то влиять на способ распределения своих продуктов.

Еще один вариант — две организации создают совместное предприятие (joint venture), т.е. обе структуры бизнеса вкладывают деньги, чтобы создать третью компанию, которой они владеют совмесно. Скажем, производитель и поставщик могут совместно учредить транспортную компанию для перевозок продукции между ними.

Наиболее частый вариант, когда одна организация просто покупает другие организации, действующие в ее цепи поставок. Это позволяет ей повысить уровень вертикальной интеграции (vertical integration).

Вертикальная интеграция показывает, в какой степени цепь поставок принадлежит одной организации.

Если организация покупает материалы у внешних поставщи­ков и продает свою продукцию внешним заказчикам, она не вла­деет большей частью звеньев цепи поставок, а ее вертикальная интеграция очень ограниченная (рис. 2.5). Если же организация владеет поставщиками начального уровня, самостоятельно выпол­няет большую часть операций, в ходе которых добавляется сто­имость, и распределяет продукцию до конечных пользователей, то она владеет большей частью цепи поставок и представляет со­бой ярко выраженную вертикально интегрированную структуру. Если организация владеет значительной частью звеньев поставок сырья, она осуществляет обратную (backward) или предыдущую интеграцию (upstream integration); если она владеет большей частью сетей распределения своей продукции, то говорят о прямой (forward) или последующей интеграции (downstream integration).

В некоторых обстоятельствах вертикальная интеграция — луч­ший способ согласования различных звеньев цепи поставок для совместной работы. Например, Ford of America в разные времена владела разными звеньями цепи поставок, начиная от сталели­тейных заводов до сетей распределения и авторемонтных мастер­ских. Однако часто широкая вертикальная интеграция стоит очень дорого, приводит к созданию огромных организаций, в которых ресурсы распределяются очень тонким слоем; при этом требуют­ся специальная квалификация и опыт, которые не всегда имеют­ся в одной организации, снижается гибкость реагирования на изменяющиеся условия и возникают другие негативные явления. Поэтому вертикальная интеграция далеко не всегда необходима и желательна, а часто и невозможна: даже крупным структурам бизнеса владеть большей частью своих цепей поставок бывает не под силу. Например, Heinz не может купить все фермы, перера­батывающие предприятия, сталелитейные заводы, предприятия оптовиков и ритейлеров и другие организации, входящие в цепь поставок их соусов и пищевых приправ.