Petro- Canada

Petro-Canada — это крупнейшая нефтяная компания Канады, име­ющая 4500 сотрудников и объем продаж, превышающий 6 млрд долл. Она владеет запасами нефти в 750 млн баррелей, но ее основ­ные доходы поступают от работы 1700 розничных заправочных стан­ций. В свое время правительство Канады учредило Petro-Canada (PC) для конкуренции с крупными меж­дународными компаниями и до сих пор ему принадлежат 18% ее акций.

В 1990-х годах PC начала со­здавать стратегические союзы со своими крупными поставщиками. Она старалась отыскать способы сокращения издержек, и партнер­ство с поставщиками — это очевид­ный и естественный вариант для компании, затрачивающей свыше 2 млрд долл. в год на приобрете­ние материалов, не считая нефти.

Чтобы отыскать лучший вариант для формирования стратегических союзов, PC проанализировала подхо­ды других компаний, создавших в прошлом успешные партнерства, в том числе Motorola и Dow Chemicals. На практике растущее давление, за­ставляющее повышать показатели работы, означало, что PC требова­лось получить нужные результаты быстро, и поэтому она стала разра­батывать свой собственный подход. В качестве целевых показателей были установлены следующие: на первом этапе добиться сокращения затрат на 15%, а в конечном счете — на 25%.

PC быстро поняла, что без га­рантированного высокого качества продукции она не сможет двигать­ся дальше, и поэтому взяла на воо­ружение концепцию комплексно­го управления качеством. Этот под­ход включал и «14 принципов» Де-минга (Deming), советовавшего организациям не приобретать про­дукты только на основе затрат, а учитывать ряд других факторов: ка­чество, надежность, время поступ­ления, основные характеристики, степень доверия поставщикам и т.д.

Сделав предварительные шаги, PC могла начинать переговоры с по­тенциальными партнерами. Она вы­бирала их из тех компаний, с кото­рыми уже вела основной бизнес, и с теми, чьи продукты были для нее наиболее важными. Кроме того, с некоторыми из них уже установи­лись долгосрочные неформальные отношения, и PC решила на их ос­нове создать более формальные со­юзы. Среди важных факторов, ко­торые принимались во внимание, были следующие: насколько постав­щики стремились выпускать продук­цию высокого качества, насколько они делали ставку на удовлетворение запросов потребителей, а также име­ли ли они необходимый потенциал, чтобы стать «лучшими из лучших».

Это позволило PC выбрать перспективных партнеров, и сле­дующим этапом стало формирова­ние команд для совместной рабо­ты. В составы этих команд вклю­чались представители из подразде­лений закупок и отделов-пользова­телей. Поскольку время поджима­ло, команда старалась отыскать ва­рианты, позволяющие добиться улучшений очень быстро. Ее целью были динамичные изменения, ко­торые позволили бы быстро полу­чить отдачу, вызвать энтузиазм при работе с новыми идеями и обеспе­чить переход к партнерству через какое-то время.

Мы можем обобщить подход PC к разработке партнерства в виде следующих этапов.

1. Подготовка организаций к созда­нию союза: проведение исследо­ваний, подготовка персонала, от­работка систем и приемов.

2. Оценка риска и выгод от парт­нерства, формулирование целей и задач.

3. Сопоставление своего варианта с лучшими образцами других ви­дов партнерств.

4. Отбор квалифицированных по­ставщиков.

5. Формирование совместной ко­манды для управления проектом и его реализацией.

6. Подтверждение принципов парт­нерства, обязательств, взаимоот­ношений и обязанностей.

7. Формулирование в формальном виде условий партнерства.

8. Продолжение подготовки персо­нала и совершенствование парт­нерства.

Источники: внутренние отчеты компа­нии и веб-сайт www.petro-canada.com.

Конечно, формирование партнерства — это только первый этап, и требуется еще много усилий, чтобы в конце концов добиться успеха. Тому, чтобы партнерство стало успешным, способствуют высокий уровень обслуживания, существенное сокращение затрат, расширение бизнеса, сопрягаемость культур и т.д. Роули (Rowley) приводит более общий список ключевых факторов этого рода: вовлеченность менеджеров, указание в контракте затрат и ответ­ственности сторон, согласованные показатели результатов, согла­сованные цели, общая культура и наличие систем информирова­ния партнерами друг друга. Ламберт и его коллеги (Lambert et al.) обобщают сказанное в следующем виде:

• основные факторы (drivers) — убедительные причины форми­рования партнерств, такие как сокращение затрат, повы­шение качества обслуживания потребителей или более вы­сокая безопасность бизнеса;
• способствующие факторы (facilitators) — вспомогательные процессы и явления, стимулирующие создание партнерств, такие как сопрягаемость выполняемых операций, наличие схожих управленческих стилей, общие цели и т.д.;
• компоненты (components) — совместные виды деятельности и операции, используемые для формирования и поддержа­ния взаимоотношений, такие как каналы коммуникации, совместное планирование, распределение риска и вознаг­раждений, инвестиции и т.д.

Союзы, разумеется, нельзя считать лучшим вариантом для любых ситуаций. Скажем, некоторые закупки настолько малы или материалы настолько дешевы, что усилия, требуемые для создания союзов, в этом случае себя не оправдывают; иногда менеджеры не хотят терять даже части контроля или делиться информацией с другой стороной; порой организация не может отыскать партнера, готового взять на себя необходимые обяза­тельства; иногда слишком разными оказываются организацион­ные структуры или культуры; не всегда оказывается возможным добиться необходимого уровня доверия; может оказаться и так, что в организациях нет сотрудников, обладающих необходимой квалификацией и даже энтузиазмом, и т.д. Так, спустя несколь­ко лет после начала реализации проекта по созданию партнер­ства с поставщиками Petro-Canada по-прежнему закупала через канал традиционных отношений между поставщиком и заказчи­ком 20—40% необходимых ей материалов.

Однако и с учетом этого союзы становятся все более и более популярными. Эвер (Ewer) утверждает, что в результате этого про­цесса мы получаем «мощную комбинацию улучшенных техноло­гий, позволяющих добиваться более совершенного партнерства, растущего консенсуса, которого партнерства добиваются с исполь­зованием электронного варианта ведения сделок компания — ком­пании (е-В2В), и более положительного отношения общественно­сти к вопросам партнерства в целом».