Сотрудничество и конфликт

В обычных условиях цепь поставок состоит из отдельных орга­низаций, каждая из которых в первую очередь стремится добить­ся преимуществ для себя. Почему же они будут сотрудничать друг с другом? Почему одна компания будет работать, чтобы вы­годы получила другая? Ответ заключается в том, что внешняя ин­теграция приносит преимущества, которые становятся общими для всех членов цепей поставок, как это видно из примера деятельно­сти компании Perman Frere.

Логистика на практике

Perman Frere

Perman Frere — небольшой про­изводитель, располагающийся в Брюсселе. Большую часть своей продукции экспортирует и для это­го имеет склад готовой продукции возле порта в Остенде. Один из его заказчиков, действующих в Брюссе­ле, — Van Rijn. Эта компания боль­шую часть своих материалов импор­тирует и имеет склад сырья возле порта в Роттердаме.

Обе компании совершают сдел­ки друг с другом в течение уже мно­гих лет, и в 2001 г. они начали по­иск путей развития сотрудничества. Вскоре руководителям компании стало очевидно, что они могут осу­ществить множество небольших усо­вершенствований и тем самым улуч­шить свои логистические функции. Например, некоторые детали изготавливались Perman Frere в Брюс­селе, отправлялись на ее склад в Ос­тенде, оттуда доставлялись на склад Van Rijn в Роттердаме, а затем воз­вращались в Брюссель. В этом слу­чае организовать поставку непосредственно между начальным и конечным пунктами этого перемещения оказалось достаточно легко. Общий маршрут в пределах Брюсселя стал намного более коротким, что при­вело к снижению затрат на перевоз­ку и грузопереработку, позволило снизить запасы, упростить адми­нистративные функции и сокра­тить бремя выполнения заказа с пяти дней до трех часов. Компа­нии также скоординировали до­ставку продукции в города, распо­ложенные на севере Франции, и теперь одно и тоже транспортное средство может одновременно доставлять продукцию в эти города из обеих компаний.

После подобных преобразований в выигрыше остались обе компании. Сотрудники обеих компаний говорили, что давно уже знали об указанных проблемах, но не могли отыскать механизм, с помощью которого их можно было бы решить.

Первая проблема, возникающая при внешней интеграции, — как преодолеть традиционный взгляд на другие организации, как на кон­курентов. Когда организация платит деньги своим поставщикам, люди исходят из того, что они могут выиграть только за счет другой сторо­ны. Другими словами, если организация совершает хорошую сделку, это автоматически, по их мнению, означает, что поставщик в этом случае что-то теряет; и наоборот, если поставщик получает хорошую прибыль, это явный знак, что организация платит слишком много. Для такого отношения «или-или» характерны большие недостатки. Скажем, поставщики задают жесткие условия, и если они не полу­чают гарантии повторных сделок, то не видят никакой надобности в сотрудничестве и стараются получить как можно большую при­быль в ходе разовой продажи. В свою очередь организации не ис­пытывают лояльности к таким поставщикам и пытаются отыскать лучший вариант совершения сделок, постоянно напоминая постав­щикам о наличии у них конкурентов. Другими словами, каждую сторону интересуют только собственные задачи и интересы, а так­же удобство выполнения только своих действий. Из-за этого изме­нение спецификаций и условий порой происходит оперативно и в одностороннем порядке, при этом другая сторона получает уведом­ление об этом в самый последний момент. В результате появляется неопределенность в отношении числа заказов и их объемов, по­ставщики и заказчики постоянно меняются, меняются виды про­дукции и условия работы с ними, время между заказами становится нестабильным, гарантий повторения заказов нет, затраты на оди­наковые заказы могут существенно различаться.

Чтобы избежать появления подобных проблем, организациям приходится считаться с тем, что в их собственных долгосрочных интересах целесообразно заменить конфликтные отношения со­глашениями. Конечно, для этого часто необходимы масштабные изменения в деловой культуре. Ниже предлагаются некоторые необходимые для этого конкретные корректировки.

Различные типы сотрудничества

Существуют несколько способов того, как организации могут сотрудничать друг с другом. Разумеется, они могут просто совме­стно вести бизнес. Если у организации накоплен хороший опыт работы с каким-то поставщиком, она будет продолжать пользо­ваться этим и со временем развивать рабочие взаимоотношения, все более полезные обоим сторонам. Иногда сотрудничество ста­новится еще более явным, например, когда небольшие компании осуществляют закупки совместно, чтобы получить такие же дис­контные скидки за объем закупок, какие предоставляются круп­ным компаниям; когда они обмениваются информацией через EDI; когда они объединяют грузы для перевозки, что позволяет сокра­щать затраты на транспортировку; когда согласовывают размер упаковок, что облегчает грузопереработку; когда указывают спис­ки предпочтительных поставщиков и т.д. В подобных неформаль­ных соглашениях ни одна из сторон не оказывается глубоко вовлеченной. Это в какой-то степени похоже на то, как мы часто совершаем покупки: мы обычно ходим в те магазины, которые нам особенно нравятся, но вовсе не обязаны это делать. Японские компании, реализуя подобный подход, идут немного дальше, со­здавая так называемые кейретсу (keiretsu), т.е. группы организа­ций, работающих совместно, но без формального партнерства.

Неформальные соглашения предоставляют сторонам опреде­ленные преимущества благодаря их гибкости и отсутствию обяза­тельств по совершению каких-то действий. С другой стороны, есть и очевидный недостаток, так как каждая из сторон может прекра­тить такое сотрудничество, не предупредив другую сторону, и в то время, какое в наибольшей степени устраивает только ее. Вот по­чему большинство организаций предпочитают заключать более формальные соглашения с письменными контрактами, устанав­ливающими объем обязательств каждой из сторон. Стало обыч­ным, что организации видят необходимость поработать совместно в течение какого-то времени. Например, электрическая компания может согласиться в течение следующих трех лет поставлять энер­гию по фиксированным ценам при условии, что заказчик приоб­ретет какое-то установленное количество энергии. У более фор­мальных соглашений есть преимущество: они подробно показы­вают основные характеристики сотрудничества, и поэтому каждая сторона точно знает, что она должна делать. С другой стороны, появляются и недостатки — потеря гибкости и необходимость осуществлять действия в более жестких условиях. В 2001 г., на­пример, в Калифорнии были перерывы в подаче электроэнер­гии, когда поставщики обнаружили, что в долгосрочных кон­трактах с потребителями указаны слишком низкие цены, не позво­ляющие им покрывать повысившиеся затраты на ее производство.