Многофакторный системный анализ

Внешняя среда организации — это конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Состояние такой среды постоянно меняется.

Поэтому, как уже отмечалось (1.1), важнейшая задача стратегического управления организации — обеспечение ее эффективной адаптации к любым значимым изменениям внешней среды.

PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации

Очевидно, что для выполнения такой задачи необходимо проводить сбор, мониторинг и стратегический анализ соответствующей информации. Так как современная внешняя среда любой организации характеризуется постоянным нарастанием факторов сложности и неопределенности, то и стратегический анализ такой среды должен быть адекватно многофакторным, системным и высокопрофессиональным.

Порядок проведения PEST-анализа:

1. уточняется перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функцион-ние предпр

2. оценивается значимость (вероятность) осуществления каждого события путем присвоения ему определенного веса (от 0 до 1. при этом сумма весов д.б. равна 1)

3. дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия. «5» - сильное воздействие, «1» - отсутствие воздействия. В данном случае, те факторы, интегральная оценка которых равна 9 получают 5 баллов, 6 – 4 балла, 4- 3 балла, 2 – 2 балла, 1 – 1 балл

4. определяются взвешенные оценки путнм умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка отдельно для угроз, отдельно для возможностей данного предпр

5. соотн-е суммарной взвешенной оценки по угрозам и сумм-й взвешенной оценки по возм-тям указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы.2

74. Стратегический анализ конкурентного окружения и конкурентоспособности предприятия.

Анализ непосредственного окружения (мезосреды) включает в себя факторы, которые воздействуют на фирму непосредственно и на которые фирма в той или иной степени может воздействовать самостоятельно.

Основными его элементами являются:

1. анализ отрасли

2. анализ факторов конкуренции

3. анализ положения конкурентов на рынке

4. выявление целей и стратегий конкурентов

5. ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

1Анализ отрасли отрасли позволяет оценить привлекательность отрасли в соответствии с фазами ее жизненного цикла.примеры стратегического значения экономических характеристик отрасли:

1. размер рынка (маленькие редко привлекают большие компании, большие – для компаний, намеревавшихся приобрести устойчивые фирмы с хорошими конкурентными позициями)

2. темп роста рынка (быстро растущие рынки привлекают новых конкурентов, замедление приводит к вытеснению слабых компаний)

3. стадия жизненного цикла (связана с темпом роста рынка)

4. загруженность производственных мощностей (излишек пр мощностей приводит к падению цен и доходов, недостаток - к росту пок-лей)

5. прибыльность отрасли (привлекает на рынок новые компани)

6. масштаб конкуренции (определяется соотношением крупных и мелких компаний)

7. количество компаний в отрасли (прямо пропорционально масштабу конкуренции)

8. потребители (крупные компании имеют больше возможностей воздействия на производителей и поставщиков)

9. скорость внедрения технологий и инноваций (фактор, повышающий риск вхлждения в отрасль)

10. характеристики продукции (стандартизация, себестоимость и значимость) (покупателю легче перейти от одного производителя к другому, они заинтересованы в снижении цены на крупные и дорогие товары, чем на мелкие и дешевые)

11. экономия на масштабе производства (увеличение объемов производства снижает расходы на ед. прол)

12. экономия от реализации эффекта повышения производительности (эффекта обучаемости) (рабочие, менеджеры становятся опытнее, улучшается соотношение «затраты-эффективность»)

13. вход в отрасль: высокие входные барьеры, эффект масштаба, финансовые ресурсы, каналы сбыта, эффект обучаемости, диверсификация, ограничения со стороны контролирующих органов (лицензии и разрешения), тарифи и международные ограничения (невысокие входные барьеры стимулируют появление новых конкурентов)

14. выход из отрасли: специализированные активы, правительственные ограничения, эмоциональные препятствия (связан с большими потерями, чем нахождение в ней)

Факторы, определяющие конкуренцию в отрасли:

ü Сосуществование сбалансированных конкурентов. Конкуренты имеют сходные характеристики.

ü Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. Конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.

ü Снижение цен и иные приёмы увеличения объёмов продаж. Высокие постоянные затраты.

ü Необходимость индивидуализации продукции.

ü Существование высоких препятствий для выхода из отрасли.

2…. Привлекательность и прибыльность зависят от ее структуры, которая по мнению Майкла Портера определяется 5 силами или факторами конкуренции (структурный анализ «модель5 сил конкуренции»):

1) соперничество среди конкурентных предприятий (участников отрасли);

2) конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособными с т.з. цены;

3) угроза появления новых конкурентов;

4) экономические возможности и товарные способности поставщиков (конкурентное давление);

5) экономические возможности и товарные способности покупателей (конкурентное давление).

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем сильнее возможность предприятия для установления высоких цен и получения прибыли.

Недостатком явл отсут-е учета состояния на рынке труда и раб силы.

Факторы, определяющие конкуренцию в отрасли, которые ведут к росту интенсивности конкуренции, М. Портер относит:

1. сосуществование сбалансированных конкурентов (конкуренты имеют сходные характеристики)

2. сосуществование конкурентов на рынке медленного роста (конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров)

3. снижение цен и иные увеличения объемов продаж (высокие постоянные затраты)

4. необходимость индивидуализации продукции

5. существование серьезных препятствий для выхода из отрасли