Стратегический контроль и контроллинг, эффективность стратегического менеджмента

Контроль - функция менеджмента по обеспечению выполне­ния программ, планов, письменных или устных заданий, докумен­тов, реализующих управленческие решения.

Учет — функция менеджмента по фиксации времени, расхода Ресурсов, каких-либо параметров системы менеджмента на различных видах носителей.

Ведение регулярного, полного и качественного учета, выпол­нения планов является одним из основных условий повышения эффективности менеджмента. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий, по таким парамет­рам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресур­сов, выпускаемым товарам, их стадиям жизненного цикла и под­разделениям. По сложной технике еще необходимо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, тех­ническое обслуживание и ремонт.

Если учет ведется в основном количественных показателей и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция ме­неджмента несколько шире. Контроль, во-первых, может быть количественных показателей и качественных требований, доку­ментов и других предметов труда, во-вторых, он может осуществ­ляться в различные периоды.

Контроль за реализацией и внедрением стратегических решений. Помогает быстро выявить неожиданные проблемы и реагировать на них, а также позволяет оценить успешность или неудачу изменения стратегии и извлечь уроки для использования в будущих процессах изменения.

Содержание параметров контроля стратеги­ческого и оперативного управления.

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопреде­ленности. Причем неопределенность порождают как процессы вне орга­низации, так и внутри нее.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процес­са выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтер­натив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, ко­торая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем боль­ше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо струк­турированными, «жесткими» проблемами, решения которых за­программированы, или с «мягкими» решениями, но с невысоким рис­ком серьезного ущерба при ошибке.

Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее ста­бильны и находятся внутри организации, качество и достоверность информационных данных можно проконтролировать.

Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные времен­ные промежутки, обычно три—пять лет. в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.

Различается и использование человеческих ресурсов в стратегичес­ком планировании и оперативном управлении. Стратегическое управ­ление осуществляется высшим управленческим персоналом. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом.

Стратеги­ческий и оперативный контроль можно классифицировать по следующим признакам:

1) стадия жизненного цикла объекта - контроль на стадии стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подго­товки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и ремонта;

2) объект контроля - предмет труда, средства производ­ства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

3) стадия производственного процесса — входной, операцион­ный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;

4) исполнитель - самоконтроль, менеджер, контрольный мас­тер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, го­сударственный, международный контроль;

5) возможность дальнейшего использования объекта конт­роля — разрушающий и неразрушающий контроль;

6) принимаемое решение - активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

7) степень охвата объекта контролем — сплошной и выбороч­ный контроль;

8) режим контроля - усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

9) степень механизации — ручной, механизированный, автома­тизированный, автоматический контроль;

10) время контроля — предварительный, текущий, заключитель­ный контроль;

11) способ получения и обработки информации — расчетно-аналитический, статистический, регистрационный;

12) периодичность выполнения контрольных операций — непре­рывный и периодический контроль.

Контроль может быть определен как постоянный и структури­рованный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Задачи контро­ля состоят в том, чтобы, получив фактические данные о ходе вы­полнения проекта, сопоставить их с плановыми характеристиками и выявить отклонения, вырабатывая тем самым так называемые сигналы рассогласования. Контроль можно разделить на 4 стадии:

1) мониторинг и анализ результатов;

2) сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений;

3) прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

4) корректирующие действия.

В зависимости от требуемой точности различают следующие тех­нологии оценки выполнения проекта:

• контроль в момент окончания работ (метод "0—100");

• контроль в момент 50% готовности работ (метод "50—50");

• контроль в заранее определенных точках проекта (метод кон­троля по вехам);

• регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);

• экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

На ход реализации проекта воздействует множество как вне­шних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приво­дит к изменению расчетных параметров проекта. В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных целей являет­ся контроль за исполнением календарных планов и расходованием ресурсов.

Из рассмотренных ранее объектов ключевым является контроль трех основных параметров инновационного проекта:

1) время (проект должен быть выполнен в заданный период времени);

2) затраты (бюджет должен быть соблюден);

3) качество (требуемые характеристики проекта должны быть соблюдены).