Постановка задач. После рассмотрения всех стратегических альтернатив руководство обращается к конкретной стратегии

После рассмотрения всех стратегических альтернатив руководство обращается к конкретной стратегии. Выбор должен быть сосредоточен на такой стратегической альтернативе, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Этап планирования стратегии завершается постановкой задач, которая служит связующим звеном между этапами «планирования» и «реализации» стратегии. «Постановка задач» представляет собой количественную конкретизацию целей предприятия с указанием способов и сроков их достижения для каждого уровня: корпоративного, делового, функционального и операционного. Задачи традиционно принято формулировать одновременно с выбором миссии и формулированием целей. Однако конкретизация целей после выбора и комплексной оценки стратегического плана приводит к необходимости уточнения постановки задач, что, в конечном итоге, позволяет не допустить противопоставления задач не только сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам (определяемых в ходе анализа внешней и внутренней среды), но и разработанным стратегиям. Более емкое представление обсуждаемого вопроса сводится к тому, что между миссией, целями и задачами устанавливаются однозначные взаимосвязи: миссия – общий стратегический ориентир направления развития организации; цели – качественное выражение; задачи – количественное выражение; реализация – достижение выбранного ориентира. Представленная последовательная конкретизация выбранного направления развития организации в различных формах позволяет повысить эффективность оценки и контроля по его достижению.

Таким образом, в данном разделе пособия рассмотрен центральный этап процесса разработки стратегического поведения организации – «планирование», который включает в себя выбор корпоративной стратегии (определение направлений развития предприятия в целом, формирование сбалансированного бизнес-портфеля), принятие деловых стратегий (поиск способов достижения конкурентных позиций бизнес-областей согласно выбранным базовым направлениям), построение функциональных стратегий (детализация стратегий развития предприятия в целом и конкретной бизнес-единицы на уровне отдельных отделов и служб) и постановку задач по важнейшим функциям (количественное выражение корпоративной, деловых и функциональных стратегий развития предприятия). На этом этапе принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия.

Контрольные вопросы:

1. Какие основные тезисы (особенности, предпосылки), относящиеся к стратегии, должны быть понятны всем менеджерам фирмы?

2. Назовите четыре способа выработки стратегии.

3. Какие Вы знаете типовые (базовые) стратегии?

4. Из каких основных шагов состоит процесс разработки корпоративной стратегии?

5. Какие пять внешних и пять внутренних факторов необходимо тщательно проанализировать и оценить, чтобы разобраться с реализуемой фирмой стратегией?

6. Назовите основные ключевые факторы, которые необходимо учитывать при выборе корпоративной стратегии.

7. Какие подходы используются для оценки выбранной стратегии?

8. Что такое деловая стратегия?

9. Выделяют пять базовых конкурентных стратегий. Дайте характеристику каждой из них.

10. Какие Вы знаете функциональные стратегии?

11. При разработке стратегии реализуются ряд этапов. Какой этап является связующим между этапом «планирования» и «реализации» стратегии?

Вопросы для обсуждения:

1. Используя матрицу Томпсона и Стрикленда, выберите типовую стратегию для известной Вам фирмы.

2. С какими рисками сталкиваются фирмы при разработке стратегии?

3. Почему финансовая стратегия считается важнейшей функциональной стратегией?

4. «Предвидение будущего – это одна из величайших проблем, стоящих перед руководителями». Обсудите это утверждение в контексте разработки стратегии фирмы.

5. Прокомментируйте особенности разработки стратегии для таких организаций: крупное промышленное предприятие; ВУЗ; коммерческий банк; небольшая фирма.

6. Какие результаты анализа внешней и внутренней среды используются при выборе стратегии?

7. Ошибки на этапе разработки стратегии нельзя исправить самыми рациональными оперативными действиями при ее реализации. Справедливо ли такое утверждение?.

8. Приведите примеры, организаций, которые придерживаются той или иной типовой (базовой) стратегии.

КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ: ОАО «ДНЕПРОПЕТРОВСКИЙ

ТРУБНЫЙ ЗАВОД»*

Завод основан в 1889 году. В 1993 году завод преобразован в ОАО «Днепропетровский трубный завод». В последние годы завод внедрил новые технологии производства отдельных видов труб, оснастил современными агрегатами все производственные участки завода.

Рынок сырья и материалов в Украине в данный момент наполнен предложениями; цены на сырье снизились, поэтому выгодно для завода закупать сырье на основе краткосрочных договоров, по фиксированной цене, с оплатой по факту поставки.

Основными методами ведения конкурентной борьбы на сегодняшний день есть: реклама, повышение качества продукции, снижение производственных издержек и цен, сертификация, увеличения объема выпуска уникальных видов продукции, удовлетворение потребностей постоянных клиентов в хорошем и быстром обслуживании.

Организационную структуру ОАО "Днепропетровский трубный завод" можно охарактеризовать как линейно-функциональную.

Среднесписочная численность работников на 01.01.03 г. уменьшилась на 716 человек и составляет 87,1% относительно прошлого года. В том числе промышленно-производственный персонал уменьшился на 514 человек, непромышленный – на 202 человека (89,6% и 66,6% относительно прошлого года).

Уменьшение численности произошло по всем подразделениям и объясняется нестабильной работой предприятия в отчетном году через отсутствия трубной заготовки, сокращения лимитов на энергоресурсы, что привело к увеличению простоев технологического оборудования, сокращению фонда рабочего времени, несвоевременным выплатам заработной платы, и, как следствие, снижению жизненного уровня трудящихся.

Затраты завода на производство товарной продукции в 2002 году составили 106708 тыс. грн., т. е. превышение затрат себестоимости составило 36557 тыс. грн. или 52,1%.

Фактические затраты на 1 грн. товарной продукции в 2002 году возросли против уровня 2001 года на 1,1% и на 52,2 % против плана в перерасчете на фактический выпуск и ассортимент.

На заводе увеличены амортизационные отчисления на 2,1 млн. грн. за счет изменения норм амортизации. Эти затраты являются источником финансирования капитальных вложений.

Принятая на 2002 год программа по производству труб и достижения других технико-экономических показателей не выполнена. Объем товарной продукции в сравнительных ценах сниженный против уровня 2001 года на 36,4%. По всем цехам уровень цен выше запланированного, а невыполнение плана произошло за счет невыполнения объемов производства и увеличения удельного веса выпуска продукции из давальческого сырья.

Основными причинами невыполнения запланированного уровня технико-экономических показателей и их ухудшение в сравнении с 2001 годом есть:

– отсутствие собственных оборотных средств;

– не решены вопросы отгрузки продукции завода на условиях предоплаты;

– введение антидемпингового налога на продукцию, которая отгружается в страны СНГ;

– ухудшение качества заготовок;

– снижение уровня технологической и трудовой дисциплины;

– увеличение трудоемкости производства труб и ужесточение требований к их качеству в связи с увеличением объемов поставок на экспорт;

– ограничение и многоразовые случаи отключения газа, электроэнергии, в результате с чем даже при наличии металла допущены потери производства.

Анализ финансовых результатов работы завода за отчетный период говорит о неблагополучном состоянии и убыточности предприятия. В 2002 году убытки составили 29388 тыс. грн.

На предприятии организована служба маркетинга, на которую возложены следующие задачи:

– проведение анализа продаж и прогнозирования рынков сбыта;

– реклама продукции и товарной марки ОАО «ДТЗ»;

– заключение договоров на снабжение продукции и контроль за их выполнением, подготовка коммерческих предложений;

– реализация составленных договоров и создание сети дистрибьютеров продукции предприятия;

– оформление таможенных документов;

– оформление аккредитивов, банковских гарантий и подготовка необходимых банковских документов;

– расширение внешнеэкономических связей предприятия.

Потребители продукции завода.

1. Експорт (дальнее зарубежье) – 60%):

– „Штинес Рорунион”, Германия;

– „Пройагштальхандель”, Германия;

– „Ганс Дорн ГмбХ”, Дублин;

– „Вилдиримли Металл”, Туриця;

– „Монтис Інтерн”, Дублин;

– „Кабира трейдинг”, Кипр;

– „Монта М”, Италия.

2. Експорт (страны СНГ – 25%):

– ОАО „Ростсельмаш”, Россия;

– АО „Фин”, Россия;

– ПО „Гомельсельмаш”, Белоруссия.

3. Планируется експорт в:

ОАЭ, Кувейт, Кубу, Болгарию, Казахстан, Узбекистан.

4. Отечественные потребители – 15%:

– предприятия, которые осуществляют тепло-, газо-, водоснабженние;

– предприятия машиностроения.

Поставщики

– Металлургический комбинат им. Дзержинского (г. Днепродзержинск);

– Донецкий металлургический комбинат;

– Запорожсталь;

– Металлургический завод им. Петровского (г. Днепропетровск).

Конкуренты

– Нижнеднепровский трубопрокатный завод (НТЗ);

– Никопольский южно-трубный завод (ЮТЗ);

– Новомосковский трубный завод.

Конкурентная позиция ОАО «ДТЗ» по выпуску товарной продукции представлена на рисунке.

Вопросы к ситуации:

1. Определите возможности и угрозы для данного предприятия.

2. Определите сильные и слабые стороны предприятия.

3. Постройте матрицу SWOT.

4. Какая из типовых (базовых) стратегий может быть принята для развития предприятия.

Литература: [1, 7, 14, 21, 38, 41, 58, 68, 70, 75, 83, 104, 117]

____________________

*Методические указания для проведения практических и семинарских занятий с дисциплины «Стратегическое управление предприятием» / И. В. Поповиченко. – Днепропетровск: ДУЭП, 2003. – 31 с.