Адаптивная структура 5 страница

Основные предположения:

- стратегия – сознательный процесс,

-руководитель – это стратег, который единолично решает все вопросы,

- стратегия индивидуальна по природе,

- стратегия должна быть простой и ясной для понимания.

Основные задачи, которые предполагается решить в рамках этой школы:

- маркетинговый аудит

- SWOT-анализ

- определение рыночного профиля компании.

Школа дизайна рассматривает формирование стратегии как процесс осмысления.

Родоначальники школы: К.Эндрюс, Роланд Кристенсен, Дж. Бауэр, Майкл Портер.

118. Модели и школы стратегического менеджмента: школа планирования и ее основные предположения.

Основные предположения:

- стратегия – результат пытка заглянуть в будущее,

- стратегия формулируется в планах компании

- оперативная реализация стратегии осуществляется специальным персоналом – специалистом по планированию.

Задачи:

- постановка задачи планирования

- внешний аудит

- внутренний аудит: анализируется структура, культура и ресурсы.

- генерация стратегии на основе внешнего и внутреннего аудита

- оценка стратегии

- операционализация стратегии – разбивается на мелкие, кто, как, сроки.

- программирование процесса в целом.

В рамках этой школы развиваются следующие навыки:

- формирование сценарных подходов

- навыки и технология стратегического маркетинга

- технология контроллинга.

Родоначальники: Кинг, Клиланд, Питер Вак, М.Гулд, Майкл Хоммер, Т. Джонс.

119. Модели и школы стратегического менеджмента: школа позиционирования и е основные предположения.

Формирование стратегии рассматривается как аналитический процесс. Основные предположения:

- упор на функцию анализа

- ориентация на типовые стратегии для предприятий различной формы собственности, отраслевой принадлежности, стадий жизненного цикла.

- помимо формулировки стратегии начинают уделять гораздо больше внимания ее осуществлению и контролю.

Типовые стратегии – стратегии роста, прибыли, сохранение рыночной доли, диверсификации.

Представители: Д.Шендель, С.Хофер, С.Шоффлер, М.Портер, Боб Хендерсон (БКГ).

120. Модели и школы стратегического менеджмента: школа предпринимательства и ее основные предположения.

- Стратегия – сочетание интуиции, здравомыслия и проницательности руководителей,

- стратегия – отчасти бессознательный процесс, формирующейся интуитивно,

- стратегия часто отождествляется со способностью предвиденья,

- нет типичных стратегий, каждая стратегия уникальна. В основе этой стратегии должны быть профессиональный опыт и профессиональные знания. Нужно добиться поставленной цели, так, как ты хочешь.

- критериями эффективности и целью развития организации ее рост.

- в основе успехов и неудач организации лежат деловые и личные качества ее руководителей. Эта фигура становится центральной. Стратегия сводится к поиску эффективного менеджера. Преувеличение роли менеджера может приводить к конфликтам.

Представители: Генри Минцберг, Й.Шумпетер.

121) Модели и школы стратегического менеджмента: когнитивная школа и школа обучения

Когнитивная школа

Стратегия – как ментальный процесс, процесс восприятия и интерпретации.

Стратегия – это познавательный процесс с одной стороны и концептуальная схема достижения результатов - с другой.

Стратегия – это способ получения информации, ее обработки и моделирования.

А.Дюгейм, К.Швенк. – они писали об искажениях, возникающих в следствии использования привычных умственных конструкций. В этой школе выделяют «полутона», как перевести объект из одного состояния в другое? Более прогрессивно в настоящее время говорить о вполне конкретных умственных конструкциях, формируемых в рамках вполне конкретного типа экономического неравновесия в рамках конкретного типа орг.культуры и модели менеджмента.

Э.Хафф – теория когнитивных карт - карты различных представлений для чего-либо. Какой картой вы пользуетесь? – принципиально, в отличие от школы обучения, которая рассматривает, как меняются когнитивные карты.

А.Смирич, Стаббарт – в какой мере конструируется и интерпретируется среда? В реальной жизни люди сами формируют свое внешнее окружение, в зависимости от стратегического выбора. Иногда окружение задано. Что вы можете изменить, выбирая свое окружение? Интерпретируется оно с точки зрения ментальных моделей, которые мы имеем.

В рамках когнитивной школы – слабая степень формализации стратегии – существует возможность ошибок в трактовке ситуаций.

Школа обучения

В отличие от когнитивной и школы предпринимательства – попытка проникнуть в коллективное сознание, т.е. стратегию формулирует не 1 человек, а группа.

Стратегия – это совершенствование способностей организации приобретать, создавать, аккумулировать и применять свои знания.

Развитие человеческих способностей – развитие организации.

Стратегия – это форма приобретения опыта, вычленения из него удачных инициатив для внедрения и мультиплицирования.

Стратегия – это схема действий, основанная на прошлом опыте.

Руководитель должен постоянно обучаться, его сотрудники – его учителя.

Чему и как учить? – возникает вопрос стержневых компетенций. Какой уникальный набор навыков и способностей организации обеспечивает ее конкурентоспособность. В рамках этой школы четко должны формулироваться стратегические намерения – это лаконичные и понятные управленческой команде элементы концепции функционирования организации на длительный период.

Обучение и развитие наиболее результативно в условиях дефицита ресурсов и возможностей развития организации. Необходимая слаженная управленческая команда. Важно иметь глобальное видение. Опасно свалиться к механическому копированию чужих достижений. Будущее туманно, трудно прогнозируемо и планируемо.

122 Модели и школы стратегического менеджмента: школа внешней среды

К.Оливер, И.Ансофф, Дж.Пфеффер, Дж.Салансик, У.Старбрук, Б.Хедберг, Дж.Джонсон, (Д.Миллер, Г.Минцберг) - также школа конфигурации

- внешняя среда определяет изменение организации - Дж.Пфеффер, Дж.Салансик,

- как уберечь организацию от стагнирующего окружения - Б.Хедберг

- теория стратегического дрейфа - Дж.Джонсон

В отличие от предыдущих школ, основанных на системном подходе, школа внешней среды основана на ситуационном подходе.

Стратегия – это форма реакции менеджмента на влияние внешней среды на организацию. Макровласть влияет на внешнюю среду.

Возможность менеджмента в выборе стратегии организации на практике существенно ограничена.

Среда функционирования организации представляет собой экосистему (ограниченность ресурсов и спроса приводят к концентрации организаций в своеобразных хозяйственных нишах, схожих с популяциями).Поведение организации в экосистемах может быть объяснено биологическими законами.

Для этой школы характерно:

- безальтернативность – стратегия во многом отражает описание общеотраслевых и народнохозяйственных пропорций.

- Процесс планирования в этих условиях упрощается многократно, т.е. достаточно сделать прогноз (по аналогии с прошлым)

123 Модели и школы стратегического менеджмента: школа конфигурации

Д.Миллер, Г.Минцберг

Стратегия – архитипы организационных преобразований.

Кризисы

Если мы хотим изменить стратегию – перейти из устойчивого состояния А в другое устойчивое состояние В, то мы попадаем в зону бифуркаций (неопределенность).

Стратегия – процесс изменения устойчивости организации. Это процесс управляемого перехода организации из одного качественно устойчивого состояния в другое.

Логика стратегических изменений в различных устойчивых состояниях различна.

126 Организационная структура службы управления персоналом.

Типовая орг.структура УП:

Данная структура ориентирована на достаточно крупную организацию с широкими финансовыми возможностями. Особенности той или иной организации определяют видоизменение орг.структуры УП. Варианты видоизменения зависят от возможностей организации; достигнутого методического, кадрового потенциала, который влияет на степень участия внешних консультационных фирм в реализации той или иной задачи.

Возможны следующие варианты.

При немногочисленном персонале выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу УП. (напр, информационное обеспечение системы УП может быть передано в компетенцию подразделения по организации управления.)

Также:

Оргструктура УП, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации:

Оргструктура УП при продуктовой оргструктуре организации:

124 Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием. Концепции управления персоналом. Принципы и методы УП.

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов системы УП, включающая разработку концепции и стратегии к5адровой политики, принципов и методов УП организации.

УП заключается в формировании системы УП, планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Существует 4 концепции УП в рамках 3 основных подходов:

1) Экономический подход

1. Использование трудовых ресурсов.

Появился в конце 19 в. и до 60-х гг. 20 в. Человек рассматривается через его функцию, т.е труд, измеряемый затратами рабоч. времени и ЗП. Организация – как машина, а человек – как деталь.

2 ) Органический подход

2. Управление персоналом

Появился в 30-х гг. 20 в. Научная основа – теория бюрократических организаций. Человек – через формальную роль, т.е. должность, а управление осуществляется через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции)

3. Управление человеческими ресурсами

Человек – не как должность, а как невозобновляемый ресурс, элемент соц. организации. Рассматривается трудовая функция, соц.отношения и состояние работника. Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются боле важными, чем деньги в мотивации к труду.

3 ) Гуманистический подход

4. Управление человеком

Человек – главный субъект организации и особый объект управления. Он не может рассматриваться как ресурс. Основоположник – лидер японского менеджмента – Мацусита и Морита. Стратегия и структура организации должны строиться исходя из желаний и способностей человека. Организация – как культура, а человек – как развивающееся в рамках определенных культурных традиций существо.

Методы УП

1) Соц.-психологические- соц.планирование- участие работников в управлении- развитие коллектива- психологический климат-моральное стимулирование- развитие инициативы и ответственности

2) Административные- структура органов управления- подбор и расстановка кадров- приказы и распоряжения

- адм.нормы и нормативы- положения и инструкции

3) Экономические - экон.планирование- материальное стимулирование- ценообразование- налоговая система- экон.нормы и нормативы

В зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

1) Методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника.

2) Методы информирования, полагающие передачу сотруднику сведений, которые позволяют ему самостоятельно строить свое орг.поведение.

3) Методы убеждения – непосредственное целенаправленное воздействие на внут.мир и систему ценностей человека.

4) Методы адм.принуждения – основанные на угрозе или применении санкций

Принципы УП 1. Альтернативность – многовариантная проработка предложений по формированию системы УП и выбор наиболее рац.варианта для конкретных условий пр-ва. 2. Бюрократия - обеспечение разумного господства центрального звена упр-я над основной частью персонала для строгого выполнения нормативн.документов организации. 3. Гибкость – приспособляемость сист.УП к изменяющимся целям объекта упр-я и условиям его работы. 4. Децентрализация – в любых горизонтальных и вертикальных срезах системы УП должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или руководителей с передачей прав и ответственности на нижние уровни. 5. Единоначалие – концентрация власти в руках линейных руководителей. Работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником. 6. Иерархичность – В системе УП должно обеспечиваться иерархичное взаимодействие между звеньями управления, основанное на разделении власти, решений, информации по звеньям управления. 7. Коллегиальность – менеджеры работают в тесном контакте др.с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наиболее важных решений. 8. Концентрация9.Личная ответственность – каждый работник организации должен точно знать свои обязанности, и за что он несет личную ответственность (ресурсы, имущество, информация) 10. Научность11. Оперативность – своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы УП, упреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты. 12. Ротация – временное выбытие отдельных работников не должно процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работник системы УП должен уметь выполнять функции одного-двух работников своего уровня и планомерно перемещаться по различным должностям. 13. Согласованность14. Специализация15. Справедливое вознаграждение16. Централизация17. Эффективность

125 Содержание и задачи кадровой политики. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии предприятия. Кадровая политика в условиях нововведений.

Кадровая политика – совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющая внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу соц.ответственность перед предприятием и обществом.

Элементы кадровой политики:

1. Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда, обеспечение его безопасности. А также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой. 2. Политика обучения – формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и т.о. получить возможность своего проф.продвижения. 3. Политика оплаты труда – предоставление более высокой ЗП, чем в других фирмах в соответствии со способностями, опытом и ответственностью работников. 4. Политика благосостояния – обеспечение боле широкого набора услуг и льгот, чем в других фирмах, соц.условия должны быть привлекательными для работника и взаимовыгодны для них и фирмы. 5. Политика трудовых отношений – установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии УП организации – это специфич. набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом орг.и кадрового потенциала и типа кадровой политики.

Стратегия УП строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды.

Анализ внешней среды:

1. Макроокружение:- состояние экономики и общие тенденции на российском рынке труда- правовое регулирование и управление в сфере труда и соц.обеспечения- политические процессы и профсоюзные движения- соц.и культурные составляющие общества- научно-техническое развитие- развитие инфраструктуры

2. Непосредственное окружение:

- локальный рынок труда- политика региональных и местных властей в области труда, занятости и соц.обеспечения

-профсоюзы, в которых состоят работники организации-кадровая политика конкурентов

Анализ внутренней среды: раскрывает состояние и перспективы развития кадрового потенциала, организацию производства и коммуникации, принципы, методы, стиль управления, перспективы развития техники и технологии фирмы, орг.культуру и потребности в ее изменении.

Важнейший элемент анализа внут.среды – анализ миссии и целей организации.

Анализ завершается выявлением:

- слабых и сильных строен персонала – разработка мер по устранению слабых сторон и недостатков, эффективному использованию сильных сторон

- возможностей персонала и угроз организации, кот.таит внешняя среда - выработка планов максимально эффективной реализации возможностей и ликвидации или нивелирования внешних угроз.

Обеспечение гибкости производства требует формирования мобильной рабочей силы, способной быстро адаптироваться к новым условиям производства, что позволяет маневрировать расстановкой кадров на различных участках производства.

Переориентация производства на выпуск новой продукции по-разному сказывается на профессионально-квалификационной структуре кадров. Чем больше конструктивно- технологические различия старой и новой продукции, а отсюда и различия в технолого-организационной стороне ее производства, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой кадров рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется замена рабочих по профессиональному признаку. При незначительных различиях можно обойтись переподготовкой имеющихся работников. Чем шире базовая профессиональная подготовка рабочих, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии.

Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичной в использовании рабочей силы. Последнее достигается не только за счет организационно-технических мероприятий, но и за счет мероприятий, повышающих устойчивость работника к меняющимся условиям, мобилизующих его резервные возможности, что чаще всего связано с уровнем образовательной и фундаментализацией специальной подготовки.

Но есть и другая сторона проблемы - готовность рабочей силы приспосабливаться к новым условиям производства и труда. Кадровая политика, нацеленная на формирование эластичной в использовании рабочей силы, должна учитывать, что составляющими этого качества являются физическая и умственная возможность удовлетворять требованиям развивающегося производства, способность и, главное, желание учиться, принимать все новое, прогрессивное, постоянно обновлять профессиональные знания, и даже менять профессию, занятие. Проблема нежелания, Да и неготовности работника к смене профессии, вида деятельности, к прохождению переподготовки остается острой, о чем свидетельствует практика не только предприятий, но и службы занятости, когда подавляющая часть предложений о переподготовке остается без ответа со стороны лиц, ищущих работу.

127 Планирование численности персонала. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

Планирование численности персонала. Методы:- статистические методы: стохастические и методы экспертных оценок- по нормам времени- нормам выработки- нормам обслуживания- нормам управляемости

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Наиболее часто применяются: регрессионный анализ, корреляционный анализ.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Общая формула:Т_р = α +b*х

Т_р – трудоемкость работ α – постоянная величина b – коэффициент регрессии х – влияющий фактор

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства) непосредственно на численность персонала. В ином случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено.

Методы экспертных оценок:

Простая оценка – потребность в персонала оценивается руководителем соответствующей службы. Не требует больших затрат, но субъективен.

Расширенная оценка – группой экспертов.

Норма времени – общественно необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации. Норму времени, установленную на операцию или единицу изделия, наз.нормой штучного времени. Величина штучной нормы времени складывается из затрат времени на работу машин и механизмов, действий рабочего и перерывов, без которых невозможно выполнить заданную работу.

Нормы выработки применяются для расчета численности работающих в таких видах производств, где продукт труда является однородным и может быть измерен в натуральных величинах. Исходной величиной для расчета часовых, сменных, месячных норм выработки является норма штучного времени.

1) Н_ч = Q /Т_см*к 2) Н_ч = Q/ Н_в*к

1) Т_см - продолжительность смены Q – объем работ данного вида и сложности в нормо-часах к – коэффициент, учитывающий уровень выполнения нормы

2) Н_в - норма выработки Q – объем работ в натуральных единицах

При расчете численности рабочих необходимо различать явочную и списочную численность. Для определения списочной численности Н_сч, необходимо умножить явочную численность Н_ч на коэффициент, учитывающий планируемые невыходы на работу:

К_н = 1 + % планируемых невыходов / 100

Нормы обслуживания применяются для расчета численности рабочих-многостаночников, и ряда профессий вспомогательных рабочих. Под нормой обслуживания понимается кол-во единиц оборудования, производственных площадей или других объектов, которые должны обслуживаться одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации.

Явочная численность:

Н_ч = Q*К_см / Н_о

Н_о – норма обслуживания

К_см - коэффициент сменности работы на обслуживаемом оборудовании

Нормы управляемости – число работников или подразделений, которыми должен управлять один руководитель – для линейных и функциональных руководителей.

Сущность кадрового планирования – предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Задачи кадрового планирования:- определение необходимого фирме количества работников в сложившихся условиях и на перспективу- использование известных и разработка новых способов привлечения на фирму необходимых работников- развитие персонала фирмы- оценка деятельности исполнителей и руководителей фирмы

Эти задачи реализуются посредством осуществления оперативного плана работ с персоналом, для составления которого используется данные о составе постоянных работников, текучести кадров, потерях рабочего времени из-за болезни и простоев, продолжительности рабочего дня, доходах работников.

Цели и задачи кадрового планирования:

128 Обучение и адаптация персонала

Обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Процесс проф.обучения:

1. Определение потребности

2. Формирование бюджета обучения

3. Определение цели обучения, определение критериев оценки

4. Определение содержания программы, выбор методов обучения

5. Обучение

6. Оценка эффективности обучения

Методы обучения:

Методы обучения на рабочем месте

1. Инструктаж

2. Ротация

3. Наставничество

Методы обучения вне рабочего места

1. Лекция

2. Практическая ситуация

3. Деловые игры

4. Самообучение

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно - экономических условиях труда.

Виды адаптации:

1. Профессиональная адаптация – дополнительное освоение профессиональных возможностей, формирование профессионально необходимых качеств личности.

2. Психофизиологическая адаптация – происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. (физические нагрузки, монотонность труда, шум, освещенность…)

3. Социально-психологическая адаптация – включение работника с систему взаимоотношений коллектива с его традициями, ценностями, нормами.

4. Организационно-административная адаптация – знакомство с особенностями организационного процесса управления, места своего подразделения и должности в орг.структуре.

5. Экономическая адаптация – знакомство с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов.

6. Санитарно-гигиеническая адаптация – освоение с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.

Цели адаптации:

- уменьшение стартовых издержек, т.к. пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует доп. затрат

- снижение озабоченности и неопределенности у новых сотрудников

- сокращение текучести рабочей силы

- развитие позитивного отношения к работе

Механизм управления процессом адаптации:

1. Структурное закрепление функций управления адаптацией в системе управления организацией.

2. Организация технологии процесса адаптации

3. Организация информационного обеспечения процесса адаптации (сбор и обработка информации об уровне и длительности адаптации)

129 Управление деловой карьерой и оценка персонала в организации

Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы.

Виды карьеры:

Внутриорганизационная – работник проходит все стадии развития в процессе своей проф.деятельности: обучение, поступление на работу, проф.рост, развитие способностей, уход на пенсию – в рамках одной организации.

Межорганизационная – эти стадии работник проходит в разных организациях.

Эти виды карьеры могут быть специализированными и неспециализированными.

Специализированная - сотрудник проходит различные стадии карьеры в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Неспециализированная – развита в Японии.

Вертикальная – подъем на более высокую ступень структурной иерархии.

Горизонтальная – перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в орг.структуре.

Ступенчатая – совмещает элементы горизонтальной и вертикальной карьеры.

Скрытая – является наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Это продвижение к ядру, центру организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания, получение доступа к неформальным источникам информации…

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей, а также исходя из целей, потребностей и возможностей организации.

Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма в Японии.

Управлением своей карьерой занимается и каждый отдельный работник. Оно позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностей человека.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту и выполняется 3 способами:

1. Оценка потенциала работника (проф.знания и умения, опыт, психология личности…)

2. Оценка индивидуального вклада

3. Аттестация кадров (1+2)

Методы оценки персонала:

1. Биографический

2. Собеседование

3. Анкетирование

4. Соц.опрос (работников, хорошо знающих оцениваемого человека)