Адаптивная структура 4 страница

107. Миссия компании.

В наибольшей общей форме миссией можно считать результирующую составляющую совокупности стратегических целей организации, ее главное устремление, которое определяет магистральный путь перехода компании от исходного состояния к оптимальному.

Миссия информирует членов организации о том, ожидает экономическое сообщество от организации и что организация ожидает от своих членов.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма.

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

108. Стратегический анализ внешнего окружения и построение сценарного прогноза.

Сценарий – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10—20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления – альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

Этапы разработки «сценариев будущего»:

1. Установление предмета исследования и его структурирование.

2. Определение существенных факторов, влияющих на предмет исследования, их структурирование.

3. Определение тенденций развития.

4. Разработка и выбор альтернативных сценариев будущего.

5. Интерпретация выбранных сценариев развития.

6. Разработка окончательного варианта сценария и снижение степени риска возможных потерь.

7. Перенос сценария на практическую основу.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих прогнозируемому состоянию (образу организации), а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на это процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа.

Положения при разработке сценариев:

1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких горизонтов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

3. Должно быть разработано множество альтернативных сценариев будущего, представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие – альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т.е. взаимоисключающих шагов и событий.

109. Стратегическое управление компанией: корпоративный план, бизнес-план, мастер-план. Стратегические программы и их структура.

Бизнес-план должен включать следующие разделы:

1. Резюме. Оно должно содержать:-краткое описание проекта-факторы успеха данного проекта- общая стоимость проекта- основные экономические показатели проекта:NPV, IRR, IP, срок окупаемости.-социальный эффект- экологический эффект.

2. Информация о предприятии, которая должна содержать- описание организационно-правовой формы

- историю предприятия (если предприятие существует давно)- команда, реализующая проект- название учредителей и акционеров- система налогообложения с обоснованием выбора - прогноз инфляции по отдельным областям затрат.

3. Календарный инвестиционный план – описывает проект в этапах от подготовительного этапа до начала производства 4. План производства, который должен содержать:- описание технологии производства- календарный график объемов продаж- описание товара и его конкурентоспособности- калькуляция прямых и общих затрат- выбор поставщиков сырья- стратегию хранения запасов

5. План маркетинга, который должен содержать:- описание результатов проведенных маркетинговых исследований - аргументация объемов продаж- расходы на создание и содержание сети сбыта- расходы на стимулирование сбыта.

6. План персонала.

7. Финансовый план, который должен содержать:- календарно-инвестиционный план- источники финансирования и направления их расходования- таблицы (модель движения денежных средств, отчет о прибылях и убытках, агрегированный аналитический баланс)

8. Анализ рисков.

Стратегическая программа – система документов (стратегических специализированных программ, подпрограмм, разделов), отражающих во времени стратегические варианты поэтапного (по годам календарного прогнозного периода) достижения стратегической цели, а также необходимые для этого научно-технические, материальные, кадровые, социальные, финансовые ресурсы (средства). Таким образом, в стратегической программе отражаются варианты поэтапных целей и необходимее для этого средства. Стратегическая программа отвечает на вопросы, какого состояния объекта необходимо достичь к концу каждого этапа (концу календарного года) прогнозного периода и какие необходимы для этого средства по каждому варианту стратегической программы.

Мастер-планы могут быть разные, разного уровня, разной степени детализации, для разных предприятий. Чтобы разработать качественный мастер-план, специалисты компании должны, прежде всего, очень хорошо понимать отраслевую специфику и уметь определить степень детализации для каждого конкретного проекта. Если в мастер-плане будет представлен широкий круг вопросов с высоким уровнем обобщения, то получится довольно общее описание ситуации в компании или на предприятии. Такой подход не будет учитывать стратегии развития и конкретных шагов по ее осуществлению. Если же детализировать план вплоть до описания каждой операции, легко утерять смысл и цель всего мероприятия. Качественный мастер-план должен давать представление о следующем:

- что необходимо делать;

- в какой последовательности;

- сколько это будет стоить;

- что получится в результате.

При этом важен не только результат, но и то, как получить его оптимальным способом и с наименьшими затратами — на эти вопросы и отвечает мастер-план.

Производственный план (также называемый мастер-планом, основным бюджетом или бюджетом производства) обычно составляется в системе функционального управления с целью стратегического планирования деятельности предприятия и представляет собой модель продаж, составляемую исходя из различных типов прогнозов, к которым относятся прежде всего прогноз, основанный на исторических данных, прогноз, основанный на заказах клиентов, и прогноз, базирующийся на исследованиях спроса.

Такой бюджет составляется обычно на предприятиях и в компаниях любого профиля, в том числе торговых и ориентированных на предоставление услуг. Калька английского названия данного вида плана — мастер-план подчеркивает базовый характер этого плана для всех остальных видов планирования. В системе бюджетного управления эквивалентом данного вида плана является основной бюджет, который может выглядеть как бюджет продаж, бюджет производства — в зависимости от вида деятельности фирмы.

Мастер-план составляется обычно по укрупненным классификаторам продукции и на достаточно длительный срок (называемый горизонтом планирования): не менее одного года, желательно более, с разбивкой по квартальным или даже по месячным периодам (называемым периодами планирования), в зависимости от динамики деятельности предприятия.

Корпоративный план определяет текущее состояние предприятия и модель будущего состояния. Такой план содержит информацию о конкурентах, возможностях, угрозах, рыночных условиях состояния экономики, сильных и слабых сторон организации.

110. Макроэкономическое внешнее окружение и его оценка в рамках стратегического менеджмента предприятия (корпорации).

Выделяют:

1. Экономический уровень:

- основные тенденции в изменении ВВП

- %-ые ставки

- денежное предложение (агрегат М2 – остатки на счетах)

- уровни инфляции

- уровни безработицы

- соотношение з/п и цен

- амортизация

- энергетические возможности и издержки

- располагаемый и используемый доход

2. Технологическое окружение:

- общие федеральные расходы на исследования и развития

- общие промышленные расходы на исследования и развития

- фокус технологических усилий

- патентная защита

- новые продукты, их интенсивность появления

- нововведения в технологии предаваемой из лаборатории на рынок

- рост производительности за счет автоматизации

3. Политико-правовое окружение:

- антимонопольное регулирование

- протекционистские законы

- налоговое законодательство

- специальные стимулы

- регулируемые внешнеэкономические деятельности

- позиции по отношению к иностранным компаниям

- законы о покупке в рассрочку (законы об аренде, лизинге)

- стабильность Правительства.

11. 4 Социокультурное внешнее окружение и его оценка в рамках стратегического менеджмента предприятия (корпорации):

- изменения в стиле жизни

- карьерная (детальная) ожидание

- потребительская активность

- уровень развития семейных институтов

- темп роста населения

- распределение населения по возрастам

- региональные сдвиги в структуре населения

- жизненные ожидания

- уровень рождаемости.

112. Стратегический анализ конкурентного окружения и конкурентоспособности предприятия (корпорации).

При оценке конкурентоспособности используются следующие показатели:

1. Рыночная доля

2. Ширина продуктовой линии (ассортимент)

3. Эффективность каналов распределения

4. Преимущество собственности и основного счета

5. Ценовая конкурентоспособность

6. Реклама и содействующая эффективность

7. Размещение и возраст производственного оборудования

8. Производственная мощность и производительность

9. Опыт

10. Издержки, связанные с использованием сырых материалов

11. Финансовая позиция

12. Сравнительное качество продукта

13. Позиция в области исследования и разработок

14. Качества, достоинство персонала

15. Общий имидж.

Формула профиля конкурентоспособности (методика Портера): Vi=Li*Ri, где

Li – вес фактора (от 0 до 1)

Ri – рейтинг фактора (от 1 до 5).

113. Анализ компании. Идентификация стратегических внутренних факторов. Функциональное направление. Цепочка ценностей М. Портера.

В рамках функционального направления предлагается выделить сильные и слабые стороны компании.

1. Оценивается маркетинг:

- фирменные продукты

- концентрация продаж по некоторым продуктам

- рыночная доля и субрыночная доля

- каналы распределения

- эффективная организация продаж

- ценовая стратегия

- послепродажное обслуживание и т.д.

2. Оценивается финансы и бухучет:

- способность маневрировать и увеличивать стоимость долгосрочного капитала

- налоговый анализ

- ливеридж

- оборотный капитал

- финансовый размер операций

- эффективная система бухучета

3. Производство:

- эффективное использование оборудования

- планирование использования производственных мощностей.

4. Персонал:

- уровень мастерства и система ценностей

- управленческий персонал

- эффективное использование побудительных мотивов

- текучесть рабочей силы, опыт и т.д.

5. Организация общего менеджмента:

- организационная структура

- имидж и престиж фирмы

- организация системы коммуникаций

- организационный климат, культура

- мастерство топ-менеджеров, их способности и интересы

- системы стратегического планирования

М. Портер, представитель школы позиционирования, для изучения внутренней среды организации предлагает схему, которую он называет “цепочкой ценностей”. В соответствие с ней предполагается, что, как показано на рисунке 1, деятельность организации может быть разделена на:

- основную деятельность (поставки сырья и материалов, выпуск продукции, обеспечение сбыта продукции, маркетинг, обслуживание);

- поддерживающую (материально-техническое снабжение, разработка технологии, управление человеческими ресурсами, поддержание инфраструктура фирмы)

Вид деятельности	Тип деятельности
Основная деятельность	Обеспечение поставок сырья и материалов Выпуск продукции Обеспечение сбыта продукции Маркетинг Обслуживание
Поддерживающая	Материально-техническое снабжение Разработка технологии Управление человеческими ресурсами Инфраструктура фирмы
Рисунок 1. “Цепочка ценностей” М. Портера Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где фирма конкурентоспособна, а где - уязвима. Однако опасность такого пошагового подхода связана с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому деятельность фирмы должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к “цепочке ценностей” как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из “цепочки ценностей” отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы. Анализ “цепочки ценностей” позволяет оценить все виды деятельности, а также процесс их взаимодействия друг с другом. Но условием анализа выступает обязательная проверка целостности цепочки ценностей. Так, к примеру, достижение наилучших результатов в маркетинге, в том случае, когда оно плохо сочетается с деятельностью фирмы, отнюдь не является конкурентным преимуществом.

115. Б.Хендерсен и концепция БКГ.

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group при непосредственном участии Б.Хендерсена.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства. Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами BCG, буквально "взорвало" Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства организаций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться. Сегодня, по прошествии почти 30-ти лет, анализируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность. Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления "зрелого" бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации. В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами: 1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке. 2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке. 3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке. 4. Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). Использование этого параметра в модели BCG важно по трем причинам:

1. Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть дстигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.

2. Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.

3. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

Структура модели BCG На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе в виде отношения объема продаж организации в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента организации. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической.

Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (см. рис. 6). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.

Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0. Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов (рис. 6):

Рис. 6. Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке; Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке; Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке; Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия:

Звезды К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" – это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

Трудные дети Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки"

Собаки Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области. При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.

116. Стратегия реинжиниринга.

Реинжиниринг – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения разных скачкообразных улучшений в таких решающих показателях деятельности, как стоимость, качество, сервис, темпы и т.п.

Параметры	Реинжиниринг
Уровень изменений	Радикальный
Начальная точка	«Чистая доска»
Частота изменений	Единовременный
Требуемое время	Длительное
Направление изменений	Сверху вниз
Охват	Широкий, межфункциональный
Риск	Высокий

Факторы успеха реинжиниринга:

1. Мотивация

2. Поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности.

3. Понятность и прозрачность проекта, осязаемые результаты и приемлемый риск.

4. Фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта

5. Технологическая поддержка и консультационное сопровождение.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга:

1. Попытка лишь улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его.

2. Попытка провести реинжиниринг, не улучшая ничьих интересов.

3. Преждевременное завершение реинжиниринга

4. Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителя.

5. Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга. Реинжиниринг проводится на фоне множества мероприятий.

6. Компания концентрируется исключительно на замыслах, не осуществляя никаких практических замыслов.

117. Модели и школы стратегического менеджмента: школа дизайна и е основные предположения.