Відносна частка ринку досліджуваного підприємства

Рис. 2.6. Аналіз за методом БКГ для гіпотетичного підприємства

Заштриховане коло – дані попереднього року; світле коло – дані поточного року;

А, Б, В, Г, Д. Е, Ж – відповідні СЗГ;

- напрямки раціональних фінансових потоків;

- напрямки ефективного розвитку СЗГ.

2) «Дійні корови» (або «грошові мішки») - висококонкурентний бізнес на зрілих, насичених, підлеглих застійним явищам ринках, що приносить сталий прибуток і є фінансовими донорами для інших видів бізнесу. Для них потрібен жорсткий контроль капіталовкладень і передача надлишку грошової виручки під контроль вищого керівництва підприємства;

3) «Дикі кішки» (або «знак питання») – не мають хороших перспектив, проте діють на перспективних ринках; вимагають значних інвестицій з відстроченою віддачею. Ризик щодо їх перспективи великий. Тобто, майбутнє їх не визначено. «Дикі кішки» підлягають спеціальному вивченню задля встановлення можливості перетворитися їх на «зірок» при певному обсязі інвестицій;

4) «Собаки» - сполучення слабких конкурентних позицій з ринками, що знаходяться у стані застою. Від них по можливості потрібно збавлятись, якщо немає серйозних причин для їх збереження.

На рис. 2.6 жирні стрілки показують, що «дикі кішки» можуть стати «зірками», а «зірки» в подальшому, з переходом до фази зрілості, перетворяться на «собак». Штрих-пунктирні стрілки вказують на перерозподіл коштів від «дійних корів».

Важливим методичним питанням при побудові матриці БКГ є обґрунтування точки (критерію) поділу видів бізнесу на швидкозростаючі та повільнозростаючі. В цьому питанні можна додержуватись наступних рекомендацій [18]:

o якщо підприємство однопродуктове, така точка може співпадати з середньогалузевим темпом зростання;

o на диверсифікованих підприємствах за таку точку можуть братись:

- темп зростання валового внутрішнього продукту (якщо виробництво зорієнтоване на національний ринок);

- середньозважений темп зростання всіх видів бізнесу підприємства;

- обраний цільовий темп зростання обсягу продажів підприємства і, таким чином, всі види бізнесу будуть ділитись на ті, що сприяють досягненню мети, і на ті, що їй перешкоджають.

Таким чином, матриця БКГ дозволяє:

· визначити порівняльну конкурентну силу кожної СЗГ і здійснити вибір між ними;

· обґрунтовано обирати стратегію кожної СЗГ і портфеля СЗГ в цілому;

· оцінити рівновагу портфеля СЗГ;

· оцінити грошові потреби та здійснити розподіл стратегічних ресурсів на найближчу перспективу;

· керівництву підприємства концентруватись на головних стратегічних напрямках діяльності, оцінити результати альтернативних стратегій розвитку, знизити суб’єктивізм при прийнятті рішень.

Недоліки матриці БКГ:

ü не завжди зростання обсягу діяльності є надійним вимірювачем перспектив, а відносні позиції підприємства в конкуренції визначаються за його часткою на ринку. Так, якщо в недалекому майбутньому очікується зміна фаз життєвого циклу, дестабілізація умов і т. ін., визначення перспектив лише тільки за допомогою показника темпу зростання може бути не тільки не точним, а й безпечним;

ü у випадках, коли бізнес знаходиться у фазах уповільнення зростання або зрілості, успішну конкуренцію потрібно вести, спираючись не на частку ринку, а, головним чином, на інші фактори. Використання ж одного показника – відносної частки ринку справедливо для фази прискорення зростання за умови, що технологія стабільна, попит зростає швидше за пропозицію, а конкуренція є не дуже гострою;

ü реальні фази життєвого циклу товару відхиляються від типових;

ü існують труднощі чіткого визначення елементів портфеля СЗГ, для яких можна розробити єдину стратегію.

Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця «Дженерал Електрик» - «МакКінзі» (рис. 2.7).

Ця матриця від двомірної матриці БКГ відрізняється тим, що:

- замість показника «темпи зростання ринку» використовується багатофакторне поняття «привабливість ринку». Критеріями привабливості можуть бути такі індикатори: доступність ринку, темпи зростання, тривалість життєвого циклу, потенційна прибутковість, гострота конкуренції, можливості нецінової конкуренції та ін.;

- замість показника «відносна частка ринку» використовується поняття «позиція підприємства в конкуренції» (інакше – «конкурентний статус підприємства»). Критеріями в цьому випадку можуть бути такі індикатори: відносна частка ринку, рівень освоєння технології, метод продажів, імідж та ін.

При визначенні кола індикаторів необхідно додержуватись наступних умов:

ü рівень кожного індикатора визначається не абстрактно, а порівняно із самим безпечним конкурентом;

низька середня висока