Оценка и анализ внутрифирменной эффективности • 275

деятельностью предприятия этот термин понимается в более узком смысле - как эф­фективная текущая производственная и коммерческая деятельность.

Количественная оценка и анализ внутрифирменной эффективности могут быть сделаны по следующим трем направлениям: (1) оценка степени выполнения плана (ус­тановленного вышестоящей организацией или самостоятельно) по основным показате­лям и анализ отклонений; (2) оценка динамичности развития фирмы; (3) оценка уров­ня эффективности использования ресурсов фирмы (рис. 10.1).

			Показатели оценки внутрифирменной эффективности
.			,
Оценка степени соответствия планам, нормам, нормативам (в рамках внутрифирменного анализа)		Оценка динамичности развития фирмы		Оценка уровня эффективности использования ресурсов фирмы

Фондоотдача (ресурсоотдача) Показатели производительности труда Оборачиваемость средств в производственных запасах Оборачиваемость средств в дебиторах Продолжительность операционного цикла

Оценка приемлемости направлений и темпов изменения базовых показателей Оценка приемлемого темпа роста фирмы

Контроль отклонений по основным показателям прогнозных и фактических отчетных форм Оценка эффективности работы центров ответственности Оценка отклонений от внутрифирменных норм и нормативов по элементам и процедурам технологического процесса

Рис. 10.1. Классификация показателей оценки внутрифирменной эффективности

Прежде чем дать краткую характеристику показателей, приведенных на рис. 10.1, необходимо сделать одно замечание. Особенность обсуждаемого аналитического разде­ла заключается в том, что суть внутрифирменной эффективности - это оптимальное управление затратами, которые в публичной отчетности отражаются весьма агрегиро-ванно. Это автоматически снижает возможности анализа. Основными причинами яв­ляются следующие.

Во-первых, данный блок системы управления фирмой является по определению конфиденциальным, поскольку оптимальные системы управления затратами являются своеобразным ноу-хау любой фирмы - кто лучше управляет затратами, тот в конечном итоге получает конкурентные преимущества, а значит, и дополнительные прибыли. Во-вторых, подобные системы являются весьма специфицированными, сложно струк­турированными и детализированными, поскольку в значительной степени зависят от отраслевых особенностей деятельности фирмы. В-третьих, крупные фирмы, как прави­ло, диверсифицируют свою деятельность, а потому фирма может одновременно рабо­тать в достаточно разноплановых сферах бизнеса, что также сказывается на разнород­ности систем управления затратами. Все это приводит к тому, что открытая информа-

276 • Глава 10. Индикаторы оценки результативности деятельности фирмы

ция по этому блоку весьма скудна, а основные аналитические действия выполняются в рамках внутрифирменного анализа. Тем не менее некоторая полезная для аналитика информация все же есть в отчетности, а потому определенные выводы о внутрифир­менной эффективности все же сделать можно.

Оценка степени соответствия планам, нормам, нормативам

Этот раздел аналитической работы реализуем лишь в рамках внутрифирменного финансового анализа, а потому мы лишь упомянем об основных его разделах (подробно он рассматривается в курсах управленческого учета и контроля).

В любой фирме формируется некоторая система экономических планов и нормати­вов. Плановые задания (в западной практике их принято называть прогнозными или программируемыми ориентирами) разрабатываются в ходе составления генерального бюджета как совокупности операционных и финансовых бюджетов (рис. 10.2). В част­ности, бюджет продаж предназначен для расчета прогноза продаж в целом по фирме; бюджет производства - для расчета прогнозируемых (плановых) объемов производст­ва и т. д. (подробнее см. в [Ковалев, 2001, с. 412-417]). В ходе разработки бюджетов как раз и формируются целевые экономические ориентиры по базовым показателям (ожи­даемые объемы продаж, управленческих и коммерческих расходов, затрат сырья и ма­териалов, затрат труда и др.). Это своеобразный аналог плановых заданий, с которыми сравниваются фактические значения соответствующих показателей.

На основании бюджетов формируется и иной разрез плановых заданий - по цен­трам ответственности, а кроме того, разрабатываются специфицированные нормативы по узлам и операциям, с которыми сравниваются фактические значения расходов¹. Планирование и анализ выполнения планов по центрам ответственности имеет особое значение, поскольку именно здесь и осуществляется рутинный технологический про­цесс. Под центром ответственности понимается подразделение хозяйствующего субъ­екта, руководство которого наделено определенными ресурсами и полномочиями, доста­точными для выполнения установленных плановых заданий. Смысл выделения центров ответственности - в поощрении инициативы у руководителей среднего звена, повыше­нии эффективности работы подразделений, получении относительной экономии издер­жек производства и обращения. В зависимости от того, какой критерий - затраты, дохо­ды, прибыль, инвестиции — определяется как системообразующий, принято выделять различные типа центров ответственности (подробнее см. в [Ковалев, 2001, с. 342-345]).

Что касается конкретных показателей, выступающих в роли целевых ориентиров или индикаторов успешности работы руководства того или иного центра ответственно­сти, то они определяются сущностью данного подразделения. Например, для центра за­трат таким ориентиром может выступать величина затрат в целом и/или с разбивкой по базовым компонентам; наиболее распространенным индикатором оценки деятельности дивизионального руководства является показатель рентабельности инвестированного капитала и др. Достаточно дробная совокупность целевых ориентиров существует в фирмах, использующих тот или иной вариант так называемой системы калькулирова­ния по видам деятельности (Activity-Based Costing, ABC), т. е. системы управления за­тратами фирмы, предполагающей, что вся их сумма может быть «раскассирована» на группы, каждая из которых приписывается к определенному виду деятельности фир­мы. В ходе такого обособления видов деятельности как раз и формируется совокуп­ность ориентиров.

¹ Заметим, что подобные нормативы являются элементами системы управления затратами, ко­торая в разных вариациях существует в любом предприятии, в любой экономике. Так, в советское время на любом крупном заводе система так называемых научно обоснованных ориентиров разраба­тывалась в ходе нормирования технологических процессов и включала многие сотни показателей.

10.1. Оценка и анализ внутрифирменной эффективности • 277

Стратегические цели и задачи фирмы

Формируются и

уточняются

периодически по мере

внесения изменений в

стратегию развития

фирмы

Генеральный бюджет

Формируется ежегодно

Операционные бюджеты

Финансовые бюджеты

Бюджет продаж

Бюджет производства

Бюджет запасов сырья, материалов,

продукции

Бюджеты расходов (по видам) Бюджет себестоимости продукции

Бюджет доходов и расходов

(прогнозный отчет о прибылях и

убытках) ¹ Бюджет формирования и распределения

финансовых ресурсов (прогнозный

баланс) ¹ Бюджет денежных средств (прогнозный

отчет о движении денежных средств)

Плановые задания, целевые

ориентиры и индикаторы

эффективности по центрам

ответственности

Рис. 10.2. Логика формирования плановых заданий и ориентиров

Как известно, в публичной финансовой отчетности ни плановых данных, ни ком­ментариев в отношении системы внутрифирменного планирования и управления за­тратами нет, а потому внешние пользователи весьма ограничены в оценке данного раз­дела деятельности фирмы. Тем не менее некоторые элементы стратегических планов фирмы (по крайней мере, в виде констатации базовой цели фирмы, ее миссии, намере­ний в отношении развития тех или иных сторон ее деятельности, включая инвестици­онную и др.) все же можно найти в отдельных разделах годового отчета фирмы, а пото­му, анализируя их в динамике, можно получить общее представление о реальности вы­полняемых руководством фирмы действий и степени их соответствия с заявленными ранее намерениями.

Итак, собственно аналитический смысл блока очевиден: в фирме с течением лет раз­рабатывается приемлемая система внутрифирменного планирования, результатом функционирования которой является система плановых заданий и ориентиров, с кото­рыми и сравниваются фактические значения показателей.